Artykuły

Klienci psychologów organizacyjnych najczęściej zwracają się do nich z prośbą o wsparcie w budowaniu szeroko rozumianej strategii zapobiegania problemom i kryzysom organizacyjnym. Padają zatem pytania o to, jak zwiększyć skuteczność działania zespołów, jak budować strategie motywacyjne, komunikacyjne itd. W skrócie: jak budować stabilną organizację, odporną na problemy. Oczywiście, nic w tym dziwnego, bo z pewnością zadbanie o jakość otoczenia, w którym pracujemy, bardzo sprzyja osiąganiu sukcesu.

Z dbaniem o sukces jest tylko jeden problem. Otóż, jak wiedzą wszyscy przedsiębiorcy, chociaż czasem działają, jakby o tym nie wiedzieli, nie ma takiego zjawiska jak darmowy lancz. W sukces organizacji trzeba zainwestować. W percepcji menedżerów inwestycja w sukces to inwestycja materialna - wiąże się z przeznaczaniem środków na technologie, działania marketingowe, szkolenia. Wszystko to oczywiście da się wpisać w budżet, by potem skutecznie zarządzać strategią rozwoju. W ten sposób, o ile trafnie zaplanujemy inwestycje, unikamy kryzysów na poziomie strategii finansowej czy produkcji. Zdarza się jednak, że zapominamy o psychologicznych kosztach pracy, nie tworzymy więc innego, niezwykle ważnego budżetu, opartego na walucie psychologicznej inwestowanej w rozwój zawodowy własny i pracowników.

Brak budżetu kosztów psychologicznych jest równo znaczny z brakiem strategii racjonalnego inwestowania takich środków. A gdy nadszarpniemy nasze zasoby, kryzys w sferze psychologicznej pojawia się na tej samej zasadzie, na jakiej „nie dopina się" źle realizowany budżet. W Polsce badania nad kosztami psychologicznymi pracy prowadzi autorka tej koncepcji - dr Joanna Mesjasz, która definiuje je jako nadmierne inwestycje związane z dążeniem do sukcesu, odwracalne lub nieodwracalne szkody, a także utracone korzyści w sferach psychicznej, somatycznej i społecznej, a nawet ograniczenie w realizowaniu innych pojawiających się możliwości, które mają dla nas osobistą wartość (zob.: J. Mesjasz „Stress, Professional Burnout and Psychological Costs - An Opportunity for New Quality?"). Zatem koszty psychologiczne pracy to w tym bardzo ekonomicznym ujęciu nasze inwestycje: koszty planowane oraz straty - nieplanowane lub nadmierne koszty, a także nieuzyskane, zaprzepaszczone inne korzyści, czyli tzw. koszty alternatywne. Kosztem może być zainwestowanie kilku lat własnego życia, ale też niezrealizowanie marzeń lub brak kontaktów z dziećmi. Pozwalając na to, aby nadmiernie i bez naszej kontroli mnożyły się inwestycje, które nie mogą się zbilansować, otwieramy drogę do wypalenia zawodowego, kryzysów życiowych, rozczarowania. A kredyt psychologiczny spłaca się równie trudno, o ile nie trudniej, niż kredyty bankowe.

Na początku listy kosztów - rozwój osobisty w szerokiej perspektywie. Za sukces zawodowy płacimy często brakiem samorealizacji w innych sferach naszych zainteresowań, odkładamy na kiedyś i później realizację planów i marzeń z czasów, kiedy nie mieliśmy na ich realizację wystarczających środków. Na przykład marzenia o wielkiej podróży: „Teraz mam pieniądze, ale jakim cudem znaleźć czas na podróż trwającą 6 miesięcy?". Ba, nie ma nawet kiedy przejrzeć zdjęć z ostatniego wypaduna na narty. Ani rozwinąć talentów - kiedyś, dawno temu, całkiem nieźle graliśmy na gitarze... Nie ma już czasu na marzenia i nie ma czasu na wspomnienia. Wszystko stało się kosztem, bo nie stało się korzyścią. Nie czerpiemy już z własnych zainteresowań, talentów, a nawet możliwości materialnych.

Kolejne koszty leżą w sferze duchowej i związanej z systemem wartości. To wszelkie „uwierające nas" koszty moralne, konflikty wartości, wyrzuty sumienia, dylematy związane z realizacją obowiązków zawodowych. Czasem to także koszty dewaluacji własnego systemu wartości, konfliktu pomiędzy deklarowanymi i rzeczywistymi wartościami, doświadczenie wstydu. Również brak czasu na wyciszenie i chwilę autorefleksji, na rozwój duchowy. W sferze społecznej koszty dotyczą alienacji i konfliktu ról. Może to być poczucie osamotnienia, doświadczane w związku z pełnieniem kierowniczej funkcji, konieczność maskowania na co dzień swoich uczuć i dążeń. Konflikt roli w wymiarze zewnętrznym (niemożność pogodzenia roli menedżera np. z rolą ojca/matki) i wewnętrznym (niezgodność oczekiwań w związku z rolą zawodową i z tym, co z jej pełnienia wynika). To rozluźnione związki partnerskie, zaniedbane relacje z dziećmi, rodziną, przyjaciółmi. Właśnie tę sferę kosztów dostrzegamy często jako pierwszą. Kolejne straty po nosimy z powodu nadmiernego obciążenia zadaniami i odpowiedzialnością za ich jak najszybszą realizację. Pracy może wtedy towarzyszyć poczucie osobistego zagrożenia i niepewność pozycji, a także presja rywalizacji, konflikty. Ceną jest noszenie maski kryjącej słabości i prawdziwe uczucia.

Koszty w sferze zdrowia przychodzą nieodwołalnie po tym, gdy zaciągniemy „kredyty" związane z przeciążeniem somatycznym („Kto ma czas na leżenie w łóżku, gdy terminy gonią?"), psychicznym („Wieczorem łykam proszki na sen, a rano inne proszki, żeby się obudzić i jakoś idzie"), a także behawioralnym („Wcale nie krzyczę, mówię tylko dobitnym tonem"). Objawy niebilansujących się kosztów w tej sferze to zaburzenia koncentracji i pamięci, zmienność nastrojów, napięcie, stan permanentnego poirytowania. A jeśli nasze gospodarowanie zasobami się nie zmieni, dochodzi lęk, poczucie wypalenia zawodowego, utrata spontaniczności i usztywnienie reakcji oraz zachowań, która wynika z ciągłego napięcia i gotowości do walki. W skrajnym nasileniu to nerwice i depresje. Wśród symptomów przeciążeń manifestujących się w codziennym działaniu znajdą się również błędy, pomyłki, czyli obniżenie jakości pracy, robienie wielu rzeczy jednocześnie, ale żadnej dokładnie, pośpiech nawet gdy nie jest to konieczne, porzucanie niedokończonej pracy, niedotrzymywanie i przekładanie terminów. To także uzależnienie od używek, np. kawy, papierosów, alkoholu, środków uspokajających i nasennych, albo pospieszne spożywanie posiłków, brak czasu i energii na ćwiczenia i ruch. Tak zatem wygląda bilans kosztów psychologicznych, jakie ponosimy w drodze do sukcesu. I co zrobić z taką diagnozą?

Badając koszty psychologiczne, badamy też korzyści. Pamiętajmy, że inwestycję uważamy za niezbilansowaną, jeśli nie przyniosła zamierzonych efektów. Korzyści psychologiczne to satysfakcja z własnych osiągnięć i świadomość zapewnienia sobie i swojej rodzinie komfortu, bezpieczeństwa, dobrych warunków życia i rozwoju. Koncepcja dr Joanny Mesjasz uwzględnia także satysfakcję z wysokiego statusu, pozycji społecznej oraz szerokich możliwości rozwoju zawodowego. Elementem analizowanego bilansu jest również świadomość, że osiągnęło się to wszystko dzięki sobie, dzięki własnej pracy i ponoszonym inwestycjom. Pozostaje tylko nauczyć się kontrolowania wielkości tych inwestycji i świadomego podejmowania decyzji o tym, na ile możemy obniżyć poziom ponoszonych kosztów, a podwyższyć intensywność korzystania z wypracowanych dóbr. Kiedy gotowi jesteśmy stwierdzić: „Ja już nie koniecznie MUSZĘ, ale sporo MOGĘ".

Jak wprowadzić strategię redukowania kosztów w życie? W badaniach prowadzonych z udziałem menedżerów zarządzających dużymi zespołami uzyskane wyniki potwierdzają istnienie swoistej strategii zarządzania kosztami psychologicznymi pracy (zob.: M. Łużniak-Piecha „Koszty psychologiczne pracy oraz Model Rozpędu jako strategia niwelowania kosztów"). Część badanych menedżerów wskazywała na to, iż w sposób świadomy przyswoili sobie wiedzę na temat mechanizmów narastania kosztów psychologicznych, wiedzą więc, w których momentach rozwoju organizacji lub ich własnego rozwoju zawodowego będą one rosły, jakie będą tego przyczyny oraz skutki. Dzięki temu są w stanie zaplanować działania, które chociaż częściowo będą mogły te koszty zbilansować. Od podstawowych z zakresu higieny psychicznej: „Po ciężkim dniu idę pobiegać, bo bardzo to lubię i się przy tym odprężam"- taka postawa staje się często przykładem dla podwładnych i zachęca ich do podobnych działań - po systemowe: „Trzeba docenić każdego z członków zespołu i skutecznie zarządzać choćby kolejnością urlopów". Menedżerowie ci w sposób świadomy budują kulturę organizacyjną opar tą na przekazie, że firma przedkłada pracownika dbającego o własną higienę psychiczną ponad wiecznie przepracowanego osobnika o rozbieganym wzroku i z papierosem przyklejonym do ust.

Sama wiedza jednak nie wystarcza. Drugi ważny element tej strategii to praca nad rozwojem kompetencji interpersonalnych i budowaniem autentycznych relacji pomiędzy osobami z otoczenia. Relacje te po zwalają stworzyć system zapobiegania kryzysom psychologicznym w organizacji albo - jeśli kryzysowi nie uda się zapobiec - pomaga ją skutecznie zniwelować chociaż część jego skutków. W praktyce oznacza to stworzenie warunków do wzajemnego wspierania się członków organizacji, dostrzeganie talentów i zainteresowań członków zespołu, co czasem pozwala zoptymalizować rozkład obowiązków. W tym kontekście dialog pracowniczy, badanie satysfakcji zawodowej i zarządzanie talentami nie są wymysłami HR-owców, ale stają się bardzo skutecznymi elementami organizacyjnej strategii antykryzysowej.