nagrody

logo uswps nazwa 3

Centrum Prasowe
Image is not available
projektowanie z myślą
o człowieku
Image is not available
przywództwo
w organizacji
previous arrow
next arrow
Slider

Znajdź eksperta

CP Dziedzina
CP SWPS

tekst

Psycholog Lloyd H. Strickland z University of North Carolina już wiele lat temu zadał sobie pytanie nie o przyczynę dla której przełożeni sprawdzają podwładnych, ale o konsekwencje ich kontrolowania. W eksperymencie Stricklanda wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby. Eksperyment miał się składać z dwóch faz. W pierwszej osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale wiedziała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego ze swoich podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.

W rzeczywistości nie było żadnych prawdziwych podwładnych, a Strickland zaaranżował eksperyment tak, aby badany był przekonany, że zarządza dwiema osobami. Do kierownika docierała informacja, że w pierwszej fazie zarówno osoba stale kontrolowana, jak i sprawdzona dwukrotnie pracują jednakowo dobrze.

Po krótkiej przerwie zapowiadano drugą fazę, w której szef mógł zarobić. Wysokość wynagrodzenia zależała od jakości pracy jego i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał. Nadzorowanie podwładnego powodowało, że sam musiał oderwać się od zadań. Gdyby uznał, że podwładnym można zaufać, powinien zrezygnować z ich nadzorowania i skupić się na własnych zajęciach. Jeśli nie ufał podwładnym to powinien poświęcać mniej czasu na pracę własną i skoncentrować się na ich kontrolowaniu i sprawdzaniu. Gdyby zaś ufał tylko jednemu z pracowników, powinien dzielić czas między pracę własną i kontrolowanie drugiego podwładnego (tego, któremu nie ufa).

Okazało się, że większość badanych, którym rzekomo powierzano funkcję kierownika częściej nadzorowała pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego kontrolowała dwukrotnie. Można więc zasadnie sądzić, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko.

Dlaczego tak się działo? Strickland wyjaśnia, że jeśli kogoś ciągle sprawdzamy, to dochodzimy do wniosku, że osoba ta pracuje rzetelnie tylko dlatego, że wie, że jest kontrolowana i boi się, że zostanie złapana na tym, że funkcjonuje poniżej obowiązujących standardów. Zatem, nie tylko trzeba ją nadzorować, ale i utrzymywać w przekonaniu, że w każdej chwili może zostać skontrolowana. Brak zaufania do innego człowieka skutkuje jej sprawdzaniem, ale zachodzi też proces odwrotny: kontrolowanie innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.

ponizej

audio2

  • Czy kontrola jest najwyższą formą zaufania?

Prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny, Uniwersytet SWPS Wrocław (czas 00:39; 634 KB)

Pobierz plik (kliknij prawym przyciskiem myszy i zapisz na swoim komputerze)

  • Im częściej szef kontroluje swoich podwładnych, tym mniej im ufa

Prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny, Uniwersytet SWPS Wrocław (czas 00:59; 947 KB)

Pobierz plik (kliknij prawym przyciskiem myszy i zapisz na swoim komputerze)

  • Jak kontrola wpływa na pracownika i jego wydajność?

Prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny, Uniwersytet SWPS Wrocław (czas 01:17; 1,19 MB)

Pobierz plik (kliknij prawym przyciskiem myszy i zapisz na swoim komputerze)

  • Jak powinien działać skuteczny przywódca, aby podwładni rzetelnie wykonywali pracę?

Prof. Dariusz Doliński, psycholog społeczny, Uniwersytet SWPS Wrocław (czas 00:31; 507 KB)

Pobierz plik (kliknij prawym przyciskiem myszy i zapisz na swoim komputerze)

Strona rekomendowana przez: pap  Patronat: mnisw