sz logo

logo uswps nazwa 3

Idea nie zawsze jest utopią

Na dłuższą metę liczy się przede wszystkim odpowiedzialność za przyszłość świata oparta na zrozumieniu, że szanse mamy tylko wtedy, kiedy zaczniemy myśleć holistycznie, czyli z uwzględnieniem możliwości naszej planety i potrzeb współmieszkańców. O kierunku, w jakim ewoluował będzie świat biznesu, oraz o własnej drodze do zrozumienia znaczenia wartości i relacji mówi biznesmen Piotr Voelkel.

Wywiad został przeprowadzony przez Iwonę Zabielską-Stadnik, redaktor naczelną „Newsweek Psychologia”.

Dokąd zmierza biznes?

Jesteśmy świadkami, jak biznes w dzisiejszej formule zaczyna zjadać własny ogon. Wydaje się, że na tym kapitalizmie, który znamy, więcej już zbudować się nie da. A jednak, poza pojedynczymi osobami, które podnoszą ten temat, jak na razie nie udało się stworzyć realnej alternatywy. To może nie jest jeszcze tak źle?

Piotr Voelkel: Rzeczywiście kapitalizm w tej klasycznej formule wyczerpał swoje możliwości rozwoju. Po pierwsze, w Stanach widać wyraźnie, że powstało wiele branż, w których już nie ma konkurencji. Są one całkowicie zmonopolizowane przez jeden koncern, a bywa, że przez jednego człowieka. A jak nie ma konkurencji, to tracimy główny motor napędowy kapitalizmu. Druga rzecz - kapitalizm polega na przepływie kapitału. Jeśli dzisiaj 80 proc. pieniędzy jest w rękach 3 proc. Amerykanów, to jaki przepływ jeszcze może nastąpić? Do zera? My nic nie będziemy mieli, a oni wszystko?

Amerykański mit, w którym Rockefellerem może zostać czyścibut, też okazał się propagandową bajką. Ameryka za próbę utrzymania tego mitu płaci wysoką cenę, produkując ciągle tanie hamburgery, żeby za dolara można było zjeść bułę z mięsem. I pod to jest ustawiona masowa produkcja wołowiny w fatalnych, dramatycznych wręcz warunkach. Dlatego rację mają ci, którzy mówią, że intelektualiści zawiedli, bo nie wymyślili niczego, co będzie po kapitalizmie.

Firma-Idea

W Polsce nowy koncept propaguje prof. Jerzy Hausner. Firma-Idea oparta na relacyjności i prawdziwej, a nie PR-owskiej, odpowiedzialności biznesu, wydaje się marzeniem o wyspie Utopii. Pan również się angażuje - na Uniwersytecie SWPS powstaje wydział, który ma kształcić w tym duchu nowych liderów. Widzi pan w tej propozycji szansę dla biznesu? Że odrodzi się w lepszej postaci?

- Bardzo cenię wysiłki prof. Hausnera i osób mu podobnych na świecie, szukających nowej drogi. Rzecz bowiem nie w tym, żeby się rozstać z własnością, żeby w biznesie zostały same spółdzielnie czy jakieś kooperatywy. Dziś, kiedy człowiek ma nieograniczone możliwości konsumpcji i zachłannie zarządza zasobami świata, zmierzając do ich wyczerpania, w sytuacji kiedy ośmiu najbogatszych ludzi ma majątek większy od biedniejszej połowy ludzkości, zbliża się ostatni moment na poważną refleksję i zmianę. W koncepcji Firma-Idea chodzi o to, żeby u podstaw biznesu była świadomość i odpowiedzialność za otoczenie, a w jej DNA wartości, idee, które jednoczą właściciela, współpracowników, kooperantów i klientów. Odchodzimy od myślenia, że zyskać można tylko kosztem innych: pracowników, dostawców, odbiorców, a krótkodystansowy nacisk na zysk to jedyny cel firmy. Na dłuższą metę liczy się przede wszystkim odpowiedzialność za przyszłość świata oparta na zrozumieniu, że szansę mamy tylko wtedy, kiedy zaczniemy myśleć holistycznie, czyli z uwzględnieniem możliwości naszej planety i potrzeb współmieszkańców.

Koncept niby nowy, ale właściwie jego elementy już dawno intuicyjnie zaimplementował pan w swojej firmie. W czym widzi pan siłę tej koncepcji?

- Jest kilka poziomów tego sposobu myślenia i działania. W relacjach ze współpracownikami to próba wdrożenia do firmy modelu przypominającego mrowisko, w którym mrówki nie muszą godzinami negocjować lub dostać rozkaz z góry, żeby wspólnie działać i przeciągnąć do spiżarni znalezionego chrząszcza. Ta wspólna decyzja o podjęciu trudu jest tak oczywista i naturalna, że wskakują w tę rolę, bo celem jest mrowisko, a nie to, że ja sam znajdę innego większego owada. Wierzę, że w tym kierunku będzie ewoluował świat. Może ten sam internet, który bardzo pomógł nam zepsuć różne obszary, np. media czy kampanię wyborczą, bo powstała postprawda, pomoże nam zbudować mrowiska. Jest też fascynujący obszar poznawania potrzeb i marzeń klienta oraz projektowania produktów, które mogą temu sprostać.

W przypadku naszych firm mam poczucie, że synergia pomiędzy wszystkimi strukturami nie jest jeszcze w pełni wykorzystana. Chcemy współpracować z humanistami, używać ich wiedzy do procesów badawczych, wsłuchiwać się w potrzeby ludzi, a z drugiej strony w oparciu o humanistyczne wartości budować relacje między nami a pracownikami i otoczeniem. Rozwijamy projekty, w które angażujemy wiele osób z różnych działów i pozostawiamy im wiele swobody.

Tak powstają nasze najlepsze produkty i tak wprowadzamy kluczowe zmiany. Odchodzimy od autorytarnych form zarządzania. To pierwsze minimrowiska.

Wartości humanistyczne w biznesie i nowoczesne zarządzanie

O których wartościach humanistycznych pan mówi? Proszę podać trzy najważniejsze.

- Wolność, szczerość, szacunek. Wolność jako cel, szczerość i prawdomówność jako metoda i szacunek jako drugie ogniwo tej metody. Żeby ten szacunek wypracować, trzeba być ze sobą do bólu szczerym.

Szacunek to podstawa relacji. A te są integralnie związane z emocjami, z tym, co czujemy jako ludzie w różnych układach i sytuacjach, i bez względu na to, jaką funkcję pełnimy. Takiego myślenia chce pan uczyć przyszłych liderów?

- Najważniejsze jest to, żeby pomóc młodym, przyszłym liderom odkryć własne atuty i zasoby, aby wiedzieli, na czym mogą budować poczucie wartości, oprzeć pomysł na swoje życie. Chcemy ich uczyć kilku kluczowych kompetencji. Po pierwsze, dać im szansę, żeby byli „dwupółkulowi" - mieli kompetencje miękkie i twarde. Umieli myśleć abstrakcyjnie, zajmowali się troszkę sztuką, humanistyką, rozumieli ludzi. Dostaną dużą dawkę wiedzy z obszarów psychologii, antropologii, kulturoznawstwa i filozofii. Z drugiej strony chcemy dać im to wszystko, co potrzebne od strony zarządzania - ekonomię, wiedzę o procesach, umiejętność posługiwania się narzędziami IT.

Po drugie, chcemy nauczyć ich pracy w zespole. Złamać zasadę, że to jest wyścig szczurów i jeden ma być lepszy od drugiego. Chcemy, żeby się uczyli osiągania celu wspólnie i mieli satysfakcję bez względu na to, kto w danym zespole jest liderem. Zespołowe zadania będziemy realizowali z praktykami, rozwiązującymi wspólnie ze studentami własne aktualne problemy. Ważnym partnerem w tym projekcie poza prof. Jerzym Hausnerem i jego zespołem jest Jacek Santorski ze swoją ekipą i ogromnym doświadczeniem zdobytym we współpracy z biznesem i przy realizacji między innymi Akademii Psychologii Przywództwa. To, że chcemy przedstawić Firmę-Ideę jako jeden z pomysłów na życie, nie oznacza, że wszyscy wybiorą taką drogę. Mogą zdecydować, że chcą pracować dla firmy, która jest oparta na innych wartościach albo stawia sobie za cel zadania tylko biznesowe. Umiem sobie wyobrazić, że wyposażymy w te narzędzia młodych liderów, którzy będą je stosować, aby innych wykorzystać, zmanipulować.

Jaki powinien być lider? Walka z osobistymi przekonaniami

Bierzemy takie ryzyko pod uwagę. Każdy człowiek musi sam zdecydować, czy chce być dobry, czy zły. Każdy lider, choćby najlepszy, w trakcie najpierw edukacji, a potem praktyki, nabiera pewnych przekonań. Kiedy życie każe je weryfikować, nie wszyscy potrafią się z tym zmierzyć. Z jakimi przekonaniami pan jako lider musiał się po drodze rozstać?

Miałem dobre warunki do rozstania się ze szkodliwym przekonaniem. Zgłosiłem się jako ochotnik do warsztatu Joanny Zapały, psycholog z Poznania, która chciała pokazać na moim przykładzie, jak się pracuje z przekonaniami i na oczach wielu ludzi przeprowadziła tę „operację". Zastosowała prostą regułę: przekonanie trzeba usunąć, jeżeli na kilka kluczowych pytań, np.: Czy to przekonanie jest prawdziwe? Czy poprawia moje życie? Czy pomaga mi ono budować pozytywne relacje z otoczeniem? - pada odpowiedź negatywna. Wziąłem na warsztat przekonanie, które moim zdaniem najbardziej utrudniało mi życie, czyli że wszystko wiem i zrobię najlepiej.

Przekonanie dość częste w biznesie, prawda?

- Powszechne.

Odpowiedział pan uczciwie na pytania?

- Tak. Okazało się, że to przekonanie tak naprawdę dewastuje moje relacje z innymi ludźmi, bo jestem apodyktyczny, nie pozwalam się nikomu wypowiedzieć do końca, przerywam. W efekcie niszczy mi ono radość życia, bo przyjmując, że wszystko wiem najlepiej, pracuję za innych.

Czy zrozumienie tego coś zmieniło?

- Mam już świadomość, jak bardzo wyeliminowanie złego przekonania może w życiu pomóc. Na pewno nie osiągnąłem ideału w zwalczaniu swojego - że wszystko wiem najlepiej - ale naprawdę dużo udało mi się osiągnąć. Bardziej odpuszczać pomogła mi też praca na warsztatach w ramach „design thinking" i „design management" przy projektach, których siła tkwi w pracy zespołowej i wymianie zdań. Kiedy okazuje się, że osoby pozornie nieprzydatne wnoszą do projektu jakieś unikalne spojrzenie, które może doprowadzić do radykalnej zmiany i w konsekwencji - do lepszego rozwiązania.

Miary sukcesu

Czy to przełożyło się na lepsze funkcjonowanie pańskiego biznesu, na cel, na sukces?

- Cel jest zawsze taki sam - żeby firma odnosiła sukces. Przy czym można go mierzyć na różne sposoby. Ja satysfakcję z biznesu mierzyłem dwojako: czy robię coś, co nas znacząco i pozytywnie wyróżnia, co odpowiada moim i naszym ambicjom, i po drugie, czy firma generuje zyski, czy ma płynność finansową, jaką ma pozycję w bankach, czy sprzedaż rośnie, czy maleje itd. Bywało, że dla tych pierwszych ambicji rezygnowałem z wyśrubowanych zysków, bo ambicje, jak mówiła moja główna księgowa, są najkosztowniejsze. Uznanie, jakiego szukałem, szczęśliwie łączyłem z potrzebą bycia pożytecznym. Dzisiaj, z perspektywy, widzę, że ta gotowość do rezygnacji z maksymalizowania zysków, a jednak bycia kimś z pozytywnymi ambicjami spowodowała, że tak naprawdę, po pierwsze - rozmawiamy, bo nie sądzę, żeby mnie pani wypatrzyła, gdybym był jednym ze stolarzy w Swarzędzu...

Mogłoby to być rzeczywiście trudne...

- Po drugie, nie miałbym przyjemności poznania wielu niezwykłych ludzi, których interesowały nie moje dochody, ale wspólne projekty w sferze kultury, edukacji i non profit. To ciekawość świata i ambicje robienia rzeczy wyjątkowych zaprowadziły mnie w te rejony, a ponieważ podobnie myślący przyciągają się wzajemnie, w moich firmach pojawiło się wielu fajnych ludzi. Dotyczy to projektów błahych i bardzo poważnych. Jeżeli robi się coś pożytecznego, coś, o czym można mówić z entuzjazmem i z pasją, to to inspiruje innych. Chęć sprostania marzeniom klienta, zbudowania bliskich z nim relacji jest możliwa tylko wtedy, gdy w firmie powstanie zespół pasjonatów. Cieszę się, że tą drogą idą moje dzieci, które przejęły znaczną część biznesu.

Wolność wyboru

A co dla pana jest najważniejsze w relacji z drugim człowiekiem?

- W sumie to jestem dość egoistyczny pod tym względem, szukam ludzi, którzy mogą mi coś dać, wtedy nie szkoda mi energii i pracy dla nich. Za duży sukces w moim życiu uważam fakt, że wciąż udaje mi się być wolnym człowiekiem. Moja wolność polega na tym, że robię, co chcę i z kim chcę. Czyli mogę, ale nie muszę. I to jest piękne.

Zawsze tak było? Czy luksus wyboru nie wiąże się z poziomem materialnym?

- Gdy mieszkałem na wsi pod Krotoszynem, nie było wielkiego wyboru. Byłem obcy, inny. Mimo wszystko zbudowałem z miejscowymi relacje. Alternatywą było to, że będę w opozycji do nich i będą mnie tłuc. Zostałem liderem tej grupy, ale przy okazji nauczyłem się kląć jak szewc.

Jakąś cenę zawsze trzeba zapłacić

- No, to może do tej wolności wyboru doszedłem trochę krętą drogą.

Sukcesja w biznesie

A dzisiaj pozwala pan innym ludziom decydować?

- Dzisiaj mam nową sytuację, bo grupą Vox zarządza syn, robi to bardzo dobrze i samodzielnie. Zaufanie do syna demonstruję, nie dopytując nerwowo, jak mu idzie. On coraz częściej ma się czym pochwalić, więc przybywa okazji do rozmów o planach.

l jak pan się czuje po przekazaniu sukcesji?

- Pewnie byłoby to trudne, gdybym nie zostawił sobie bardzo dużego obszaru, który mnie interesuje, czyli edukacji. Rozstanie z władzą i z tym całym ceremoniałem, wygodami nie było takie bolesne.

Całe szczęście rower można samemu prowadzić.

- Właśnie. Wszystko ułożyło się lepiej niż w przypadku wielu moich kolegów, którzy ewidentnie cierpią, rywalizują z synami, dochodzi między nimi do strasznych napięć albo sami wpadają w depresję. To jest trudna opowieść o tym, że jak się od założenia firmy oddało jej kawał życia, często kosztem rodziny, a potem trzeba oddać tę firmę rodzinie, to jest duże salto mortale. Nie każdy zdąży złapać drążek. My z synem nie mamy takich doświadczeń. Nasze relacje są coraz lepsze między innymi dlatego, że on ma coraz więcej własnych sukcesów.

Czuje pan dumę jako ojciec?

- Ogromną. Mam trójkę dzieci, każde kompletnie inne. Każde bliskie mi bardzo. Mimo tej różnorodności widzę masę zalet każdego z nich, a teraz pojawiają się nowe relacje z wnukami, bo jest ich dziewiątka i układa się nam naprawdę nieźle.

Przekazanie dorobku życia dziecku to trudna emocjonalnie sytuacja. Dlaczego podjął pan taką decyzję, skoro mógłby pan dalej przewodzić?

- Były dwie przesłanki, kompletnie różne. Z jednej strony naprawdę miałem dosyć zarządzania firmą. Już mnie to nudziło. Nie mogłem znaleźć dobrego szefa. Z drugiej strony pomyślałem: syn kończy 30 lat, jeżeli nie teraz, to kiedy? Pomogło mi spotkanie z niemieckim kolegą, który przyjechał pogadać o interesach. Był starszy ode mnie o siedem lat i przyjechał ze swoim synem, który miał blisko pięćdziesiątkę i ciągle nosił teczkę za ojcem. Pomyślałem: „Czy mam synowi zrobić coś takiego?". Było jasne, że nie mogę dłużej czekać.

Czy wejście na szczyt zmienia perspektywę?

Co się czuje, będąc na szczycie? Abstrahując od tego, że przed panem są nowe drogi i nowe krainy do odkrycia, to już na tym szczycie pan jest. Jakie to są emocje, kiedy patrzy się na świat z góry?

- Jednym z uczuć, które na szczęście nie doskwiera mi permanentnie, ale w różnych momentach się pojawia, jest jednak samotność. Bo problemy, z którymi chcę się jakoś zmierzyć, albo decyzje, które chcę podjąć, pytania, które chcę zadać, najczęściej przerastają ludzi, do których mam największe zaufanie. Światełkiem w tunelu są moje dzieci, które wchodzą w zawodowe życie i mogę z nimi rozmawiać o poważnych sprawach. Często mają skrajnie inne zdania i bywa, że się nie zgadzamy. Lubię te dyskusje. Samotność staje się mniej dotkliwa, choć i tak często muszę zdecydować sam, bo na szczycie jest miejsce tylko na jedną nogę. Z drugiej strony mam bardzo głębokie przekonanie (i są to też fakty), że jestem na bardzo niewysokim szczycie.

Ale szczyt to szczyt

- No tak, ale są dużo wyższe, czasami nawet w chmurach. Mój szczyt to jest kopiec, usypany na skraju Europy. Biznesowo jestem małym graczem.

Ma pan duży dystans do swojego sukcesu

- Czuję, że tak naprawdę moim dość unikalnym osiągnięciem jest multidyscyplinarność i łatwość nawiązywania relacji z osobami z różnych, odległych światów. Jeżeli mówimy o sukcesie, to nie mierzę tego własną zamożnością, liczbą firm, ich wyceną. Dla mnie osiągnięciem, z którego jestem dumny, jest unikalna wielopokoleniowa rodzina: żyją jeszcze rodzice, są dzieci i wnuki oraz przyjaciele i znajomi ze szczytów naszego świata. Szczycę się tym, że znam Krystynę Jandę, Wojtka Eichelbergera, Wiktora Osiatyńskiego, Jerzego Hausnera, Krzysztofa Meissnera, Ryszarda Horowitza, Marka Kamińskiego i jeszcze wielu wybitnych wspaniałych ludzi sztuki, nauki, kultury.

Lider Voelkel i metoda klepsydry

Możemy umówić się, że pański szczyt to kopiec kreta, ale trzeba mieć określone cechy temperamentalne i charakterologiczne, żeby taki kopiec usypać. Niby każdy może, ale nie każdy to robi. Może inni w sensie biznesowym są na wyższym szczycie, a jednak nie mają w sobie tego czegoś, co sprawia, że inni wstają i idą za nim. A mówią, że pan to ma.

- Wie pani, ja naprawdę lubię ludzi, poznawać ich i z nimi być. Generalnie jestem tak zaprogramowany, że ludzie są fajni. Czasami mnie to przekonanie kosztuje parę groszy albo jakąś krzywdę, ale większość ludzi jest OK. Myślę też, że jestem odważny. Nie boję się ryzyka, wchodzę w rzeczy, których nikt nie próbował. Może ludzie czują, że ja ich zaprowadzę w jakieś ciekawe miejsce, gdzie nie będzie nudno, i dlatego lubią ze mną pracować, bo dostarczam im emocji. Mam taką ulubioną metodę - klepsydrę. Proponuję, żeby na każdy ważniejszy problem spojrzeć do góry nogami. I to czasami przynosi niezwykłe efekty, odkrycia, że robimy wszystko na opak. Lubię odrobinę szaleństwa, teatr, przewrotność, poczucie humoru, szukam najprostszych rozwiązań. W prosty sposób mogę mówić o rzeczach skomplikowanych i ludzie rozumieją, gdzie chcę pójść. Szukam przygody, pełni życia.

Ludzie się pana nie boją?

- Boi się mnie wiele osób. Nie wiem czemu. Nie mam złych zamiarów. Nigdy tego nie rozumiałem. Miałem zastępców, którzy nim weszli do mnie do gabinetu, wezwani przez sekretarkę, łykali proszki, żeby się jakoś uspokoić. Może bali się tego, że coś powiedzą, a ja właśnie, jak klepsydrę, obrócę wszystko do góry nogami i stracą grunt pod nogami.

Przecież to jest wyprowadzenie ze strefy komfortu, ludzie tego raczej nie lubią. A pan chyba za tym przepada...

- Inaczej - nuda.

 

Artykuł był publikowany w kwietniowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 2/17”.
Czasopismo dostępne na stronie »

258 piotr voelkel new photo

O autorze

Piotr Voelkel – biznesmen, który całe życie zajmuje się zarządzaniem w praktyce - od przemysłu, poprzez naukę, aż po edukację. Współwłaściciel Grupy Kapitałowej Vox, współtwórca Concordia Design, założyciel Fundacji Vox-Artis Promocji Polskiej Sztuki Współczesnej oraz Prezes Wielkopolskiego Towarzystwa Zachęty Sztuk Pięknych. Pełni funkcję założyciela Uniwersytetu SWPS.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu