sz logo

logo uswps nazwa 3

Lider zorientowany na ludzi

„Menedżer musi być skuteczny w wymiarze ekonomicznym i społecznym. Osiągać wyniki i budować społeczność, w której wszyscy działają w oparciu o wartości”. O humanistycznym wymiarze roli lidera w organizacji mówi Przemysław Powalacz - prezes spółki Geberit i wykładowca kierunku Zarządzanie i przywództwo na Uniwersytecie SWPS.

Wywiad został przeprowadzony przez Iwonę Zabielską-Stadnik, redaktor naczelną Newsweek Psychologia.

Współczesny humanista

Iwona Zabielska-Stadnik: Słyszałam, że ma pan niezwykle rozległe zainteresowania i prowadzi wiele aktywności. Zarządzanie, wykłady, mentoring, prace społeczne, sport, design, kultura. Jest pan człowiekiem renesansu?

PRZEMYSŁAW POWALACZ: Chciałbym być. Staram się pracować nad swoim rozwojem. Jestem zwolennikiem szeroko rozumianej równowagi. Również w podejściu do zarządzania i przywództwa. Nie jest ona dla mnie tożsama z kompromisem, ale z dystansem do siebie, do własnych sądów, działań podejmowanych w stosunku do firm, zespołu, ludzi. Z szukaniem złotego środka - zdobyciem zdolności do wydobywania równowagi z tego, co się w życiu robi, szukaniem wiedzy, żeby mieć kompetencje, legitymację do działania czy to na określonym stanowisku, czy w określonej roli społecznej. Mam coraz większe ciśnienie na to, żeby robić rzeczy, które - chcę w to wierzyć - rzeczywiście tworzą jakąś wartość. Staram się łączyć różne pasje i eksplorować nowe, ciekawe obszary ludzkiej egzystencji.

Czuje się pan humanistą?

A jak definiujemy humanistę?

Otwarty na świat, na wartości, pełny wiary w możliwości człowieka i w jego moralność.

Tak, w tym sensie czuję się humanistą.

Humanizm w biznesie i pracy lidera?

Mówi się dzisiaj, że biznes, zarządzanie, relacje zawodowe zostały mocno odhumanizowane. Człowieka często traktuje się nie jako myślącą, czującą jednostkę, ale jak jeden z trybików w machinie do generowania zysków. Czy w takiej sferze jak praca jest w ogóle miejsce na wartości humanistyczne?

Dla mnie to pytanie samo w sobie jest dramatyczne. Prawdą jest, że brak dojrzałości w relacjach interpersonalnych, umiejętności ich tworzenia, respektu do drugiego człowieka to dzisiaj problemy uniwersalne. Ale nie jest tak, że występują w każdej organizacji.

Jestem wyznawcą poglądu i nie ukrywałem nigdy przed zwierzchnikami, że jestem świadomy swojej roli w budowaniu wartości firmy, którą zarządzam, generowaniu określonego zwrotu dla inwestorów, ale jednocześnie jestem absolutnie przekonany, że moja funkcja to zarządzanie pewną społecznością, budowanie postaw: w jaki sposób ludzie powinni się traktować, jak się do siebie odnosić, jak przekazywać sobie wiedzę, jak okazywać sobie szacunek etc.

Zdarzały się oczywiście dyskusje przy okazji budżetów na kolejny rok, czy okresowa turbulencja w postaci spadku popytu powoduje, że musimy podjąć drastyczne decyzje, np. zwolnić pracownika z 16-letnim stażem. Czy musimy poczynić takie oszczędności, które są niewspółmierne do społecznego kapitału w firmie. Zaoszczędzimy cyferki w arkuszu, ale na dłuższą metę może stracimy więcej? Co jest podstawą takiego myślenia? Dla mnie ewidentnie bardzo humanistyczny wymiar pracy lidera.

Mocodawcy przyjmują taką pana perspektywę?

W zdecydowanej większości przypadków. Mogę z dumą powiedzieć, że kiedy po upadku Lehman Brothers w każdym kraju firmy cięły koszty na potęgę, w naszej praktycznie nie redukowaliśmy zespołu. Humanizm powinien być elementem każdej pracy i nie stoi on w żaden sposób w sprzeczności z tym, że można szybko podejmować decyzje, być skutecznym - co jest najważniejsze w biznesie - czasami bezwzględnym w egzekwowaniu kryteriów, na które się umawiamy, i jednocześnie zorientowanym na ludzi.

Wierzę w dydaktyczną funkcję pracy. Uważam, że praca w firmie to też praca nad sobą. Dzięki własnemu rozwojowi będziemy dojrzalszymi obywatelami, sympatyczniejszymi sąsiadami, lepszymi rodzicami, bardziej konstruktywnymi partnerami w rozmowie.

Skuteczność w biznesie

Powiedział pan, że w biznesie najważniejsza jest skuteczność. Ale jak rozumiana? Czy na koniec determinantem zawsze jest liczba zer na koncie?

Dla mnie bycie skutecznym w biznesie to realizowanie własnej roli w sposób efektywny. I spełnianie się w tej roli. A wymiary roli menedżera są dwa podstawowe: ekonomicznyspołeczny.

Skuteczny menedżer potrafi budować społeczność ludzi, którzy zwiększają swoje kompetencje, umieją budować relacje interpersonalne, są w nich coraz bardziej dojrzali, potrafią przenosić te kompetencje do życia prywatnego. Jestem przekonany, że wielu moich menedżerów właściwie podchodzi do komponentu coachingowego czy edukacyjnego swoich pracowników, dzięki czemu ci ludzie w zupełnie inny sposób odnajdują się w sytuacji negocjowania np. kredytu hipotecznego albo w rozmowie rozwodowej z żoną, czyli często w bardzo trudnych, traumatycznych życiowych sytuacjach. Dlaczego? Bo tutaj zbudowali pewien kapitał, umiejętności zarządzania relacją z drugim człowiekiem. Bo w ramach pewnej kultury, wartości, postaw i zachowań, które tutaj staramy się krzewić, wyrastają na światłych, mądrych ludzi. Skuteczność polega też na tym, by realizując ten społeczny cel, osiągać jednocześnie wynik, który jest zdecydowanie bardziej twardym przedmiotem mojej umowy o pracę. Ale nie wyobrażam sobie realizacji drugiego bez pierwszego.

Charyzmatyczny lider?

Czuje się pan liderem czy prezesem?

Absolutnie czuję się liderem, a przy tym mentorem, ale z komponentami coacha, inspiratora, arbitra. To są pojęcia stanowiące pewien amalgamat, w którym bym szukał swojej roli.

Ma pan charyzmę? Lider powinien mieć charyzmę.

Do niedzieli po południu myślałem, że mam.

?

Tak, bo w niedzielę po południu usiadłem do recenzowania pracy dyplomowej i przeczytałem rozdział poświęcony charyzmie. To, co przeczytałem, mocno mnie zdystansowało wobec tego pojęcia. Zyskało ono dla mnie nową twarz, również bardzo wysublimowanej manipulacji, wywierania wpływu. Pewnej deracjonalizacji kryteriów podejmowania decyzji poprzez bardzo mocny wpływ osobowy.

Przecież są to też komponenty lidera.

Nie mogę się z tym zgodzić. Nie mam poczucia, żebym manipulował ludźmi. Manipulował - w sensie: przekazywał jednej osobie określoną informację, po czym z pełną premedytacją innej, być może równoległej w swojej funkcji, mówił coś innego po to, by wywrzeć oczekiwany efekt na tej pierwszej osobie. To jest dla mnie manipulacja. W życiu tego nie zrobiłem. Manipulacja nie jest cechą menedżera.

Jednak wywieranie wpływu jest rodzajem manipulacji.

Wywieranie wpływu na pewno tak. Perswazja, przekonywanie - tak. Ale bez czarnych, kłamliwych intencji. Tego nie robię nigdy.

To jakim jest pan liderem?

Uczciwym. Staram się robić w życiu to, co głoszę. Jeżeli chcę krzewić wartości, które są podstawą budowania określonych postaw, to staram się sam być emanacją tych wartości. A jeśli zdarza się, że nie jestem właściwym przykładem, to przyznaję się do tego, żeby ludzie nie patrzyli na mnie jak na wzór. Użyję trywialnego przykładu: mówię ludziom, że musimy w danym procesie negocjacyjnym zachować spokój, ponieważ bardzo ważne jest, żeby okazać partnerowi szacunek i załatwić, wszystko w partnerskiej, życzliwej atmosferze. Po czym jestem pierwszy, który spaprał w 40 minut te negocjacje, wszczynając podczas nich burzliwą wymianę zdań z partnerem przy stole. Robię więc po spotkaniu sesję feedbackową i mówię, że widzę w swoim działaniu rzeczy, które są niespójne z tym, co głoszę.

Wartości, które Pan wyznaje...

Jestem bardzo ciekawa wartości, których jest pan emanacją.

Nie ma ich wiele. Uczciwość, szacunek, otwartość w sensie gotowości na odmienność, na nieznane, bycie przygotowanym na zmianę, praca - w sensie pracy nad sobą, rozwoju. Sentencja, jakiej nauczyłem się od mojego dziadka, brzmi: Plenus venter non studet libenter - pełen żołądek nie uczy się chętnie. Z tą maksymą idę przez świat.

Jest jeszcze inna, która uczy pokory - jedz małymi łyżkami, to się najesz.

Bardzo ładna. Pokora to cecha, której mam w sobie za mało. To jest na pewno rzecz, nad którą muszę jeszcze popracować. Bardzo dziękuję za tę myśl.

Transformacja rynku pracy

To ważne, że z pracy czyni pan wartość. Szczególnie że nadchodzą czasy, gdy prawdopodobnie na pracę jako taką będzie coraz mniej miejsca. Że być może czeka nas życie właśnie bez pracy. W sferę zawodową wkracza technologia, która może nas jej pozbawić. Czy obserwuje pan dewaluację tej wartości?

Niewątpliwie wchodzimy w erę gigantycznej transformacji, jeśli chodzi o charakter pracy w kontekście mieszanki zawodów niezbędnych do życia społeczności czy nawet narodów. Nie uciekniemy od takiego zjawiska, w którym firma zatrudniająca kilkudziesięciu pracowników jest warta na giełdowym parkiecie tyle, ile firma przemysłowa posiadająca wielkie aktywa, np. huty stali w Chinach, i zatrudniająca kilkaset tysięcy osób. To oczywiście wydaje się jakimś kompletnym horrendum, ale pojawia się pytanie, na ile to jest horrendum, a na ile signum temporis. Mnie się wydaje, że w ogromnej mierze to drugie. I myślę, że to jest jedną z podstaw takiej profetycznej wizji, według której praca może się zdewaluować, bo nie będzie potrzeby wykonywania pewnych prac. Ale właśnie dlatego bardzo istotne jest, żeby na poziomie przedsiębiorstwa zastanowić się nad takimi restrukturyzacjami, które otworzą się na profesje związane z humanistycznym wątkiem ludzkiej egzystencji. Wydaje mi się, że ten humanistyczny komponent kontaktu jednego człowieka z drugim będzie w firmach przedmiotem coraz głębszej refleksji.

Produktywność i efektywność zejdą na dalszy plan?

Organizacja powinna patrzeć na wykonywaną pracę przez pryzmat nie tylko generowania efektu ekonomicznego, lecz także kreowania pewnych postaw, które chcielibyśmy widzieć wśród społeczności i które nie są związane z miejscem wykonywania pracy. Uważam, że praca w firmie to jest również praca nad sobą, nie tylko w sensie wykonywania zawodu. To jest właśnie ten samorozwój. Dzięki niemu będziemy dojrzalszymi obywatelami, sympatyczniejszymi sąsiadami, lepszymi rodzicami, bardziej konstruktywnymi partnerami w rozmowie, nawet na wywiadówce w szkole. Bardzo mocno wierzę w dydaktyczną funkcję pracy.

Jednak samorozwojem ludzie nie nakarmią rodziny, prawda?

Ale pytanie jest, jaki potencjał transformacyjny drzemie w tym samorozwoju. Może dzięki temu ktoś, kto był u nas zastępcą kierownika działu HR, otworzy np. klub kulturalny na swoim osiedlu. I w oparciu o to będzie prowadził bardzo fajny interes, który pozwoli mu żyć.

Nagroda za porażki?

Słyszałam, że potrafi pan nagradzać za błędy, nie tylko za sukcesy.

Potrafię nagradzać za porażki. Wobec błędów staram się mieć dużo tolerancji i tłumaczyć menedżerom, aby pozwalali się mylić swoim ludziom, bo tylko wtedy będą mogli się szybciej pewnych rzeczy nauczyć. Natomiast za porażki czasem staram się nagrodzić, jeśli wiem, że wartość zaangażowania, energii i serca włożonego w przedsięwzięcie, które zakończyło się porażką, jest dużo ważniejsza niż cyfry na końcu, które coś przyniosły albo niczego nie przyniosły.

Jak pan nagradza za porażkę?

Kreuję w ludziach poczucie wartości takiej nagrody, dając pozytywny feedback, i robię to publicznie. Widzę, jak to jest ogromnie dla ludzi ważne. Uważam, że w ogóle kultura feedbacku ma wielkie znaczenie. Wiedzą o tym wszyscy moi menedżerowie. Czasami daję ludziom feedback trzy-cztery razy, jeśli widzę ich w jakichś sytuacjach. Tak też rozumiem swoją rolę lidera.

Co kształtuje menedżera/lidera?

Są rzeczy, których człowiek może się nauczyć w czasie studiów, ale jak wiemy, najlepszym nauczycielem jest życie. Rozmawiamy o wartościach, informacji zwrotnej, nagradzaniu za porażki. Skąd to może wiedzieć człowiek, który ledwie przekroczył czterdziestkę?

Źródeł wiedzy jest wiele. Pytanie, co jest katalizatorem tego, aby do nich sięgnąć. Dla mnie największym były dwa procesy coachingowe, które przeszedłem. To był absolutny klucz. Pierwszy - jak zostałem prezesem. Drugi - mniej więcej trzy lata temu. I oba te procesy, z których każdy trwał parę miesięcy, były dla mnie nieprawdopodobnym impulsem refleksyjno-rozwojowym.

Zacząłem bardzo mocno wykorzystywać pewne wartości, które noszę w sobie jeszcze od czasów dzieciństwa, a które przekazali mi w procesie wychowania dziadkowie i rodzice. Takie właśnie jak szacunek do drugiego człowieka, tolerancyjność, empatia. Dostrzegłem w nich prawdziwą wartość. To po pierwsze.

Po drugie, cenzura mojej żony, w sposób nieprawdopodobnie trafny podsumowująca moje słabości, wady, próby przechodzenia do porządku dziennego nad problemem.

Po trzecie, zacząłem ogromnie dużo wagi przywiązywać do własnej edukacji. Jeździłem na kursy menedżerskie po najlepszych uczelniach na świecie. I w końcu, bardzo inspirują mnie ludzie, z którymi się przyjaźnię.

Przy takiej funkcji, jaką pełnię, pokusa, by nic nie robić, jest ogromna. Gdybym tylko pilnował bezpieczeństwa w biznesie, mógłbym tu siedzieć, dłubać w nosie, grzebać w internecie i prawdopodobnie miałbym wielkie szansę na to, że jakaś siła inercji będzie mnie niosła przez kolejne lata, a ja dam sobie radę, bo nauczono mnie cynizmu korporacyjnego. Ale ja tak nie chcę. Naprawdę uważam, że trzeba słuchać ludzi, być otwartym na świat i zmieniać go na lepsze.

Życie zawodowe a prywatne

Udaje się panu zachować równowagę między życiem zawodowym i prywatnym?

Tak, tym bardziej że rodzina ma na mnie coraz mniejsze zapotrzebowanie. Dzieci dorastają, żona chce nadrobić zaległości zawodowe związane z tym, że dotąd poświęcała się wychowaniu dzieci. W związku z tym coraz więcej czasu mam dla siebie, na sport, czytanie książek, ale też na nowe aktywności - zajęcia na uczelni, inicjatywy społeczne. Moja równowaga w życiu polega na tym, że potrafię ją zachować pomiędzy aktywnościami związanymi z zarabianiem pieniędzy, tymi, które mogą, mam nadzieję, uczynić świat trochę lepszym, i tymi, które pozwalają mi dzielić się tym, co mam najlepszego - swoją wiedzą.

A umie się pan nudzić?

A czym jest według pani nuda?

Pójściem przed siebie, patrzeniem w sufit. Nicnierobieniem.

To jeszcze tak nie mam. Ale... popracuję nad tym. Nie wiem, czy mam prawo się bezrefleksyjnie nudzić.

Ale nuda wcale nie jest bezrefleksyjna...

 

Artykuł był publikowany w listopadowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 7/16”.
Czasopismo dostępne na stronie »

258 przemyslaw powalacz

O autorze

Przemysław Powalacz - Prezes zarządu Geberit Sp. z o.o. od 2015 roku. W latach 2008-2015 prezes zarządu Sanitec Koło oraz Senior Vice President Grupy Sanitec odpowiedzialny za region CEE, także Rosję i Ukrainę. W latach 2004- -2008 odpowiedzialny za marketing i sprzedaż w regionie CEE w Sanitec Koło. Karierę rozpoczynał w 1997 roku w sektorze usług i doradztwa marketingowego, najpierw w Polsce, następnie w Niemczech. Członek kilku rad nadzorczych, w tym od 2016 r. - w OTCF SA, spółce będącej właścicielem marki 4F. Członek Rady Doradczej przy Międzynarodowym Centrum Zarządzania UW. Wykładowca kierunku Zarządzanie i przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Uczestnik programu Akademia Przywództwa Liderów Oświaty w charakterze mentora. Prowadzi indywidualne praktyki mentorskie w obszarze przywództwa, strategii i zarządzania. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej (SGH) oraz programu MBA UW & University of Illinois. Ukończył także kilka programów menedżerskich w INSEAD, London Business School, HEC oraz Harvard Business School.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu