sz logo

logo uswps nazwa 3

Motyl, który wywoła huragan

Skupienie się na zmianie nawyków i zachowań w jednym obszarze powoduje nieproporcjonalnie duży efekt obejmujący także inne obszary. Tak działa mikrokorekta, która prowadzi do makrozmiany i przynosi rzeczywistą korzyść dla wszystkich, których ma dotyczyć – tłumaczy dr Michał Kaźmierski, doświadczony praktyk biznesu i wykładowca Uniwersytetu SWPS na kierunku Zarządzanie i przywództwo.

Wyobraźmy sobie, że mamy wydobyć z kłopotów dużą, zatrudniającą tysiące ludzi firmę działającą w przemyśle ciężkim. Cel, który przed nami postawiono, nie jest łatwy, ponieważ by wyjść na prostą, firma, czyli przede wszystkim jej pracownicy, musi znacząco zmienić się w wielu obszarach. Tylko dzięki temu będzie mogła stawić czoło zmieniającemu się otoczeniu i zmierzyć się z konkurencją. Bieżąca sytuacja przedsiębiorstwa bardzo niepokoi akcjonariuszy, którzy oczekują od nowego szefa przedstawienia konkretnego planu i szybkiego wdrożenia zdecydowanych działań. Co w takiej sytuacji zrobić, od czego zacząć?

Przed takim właśnie wyzwaniem stanął Paul O'Neill, kiedy w 1987 r. obejmował stanowisko dyrektora generalnego Alcoa - największej huty aluminium w Stanach Zjednoczonych. O'Neill zdawał sobie sprawę, że wydobycie firmy z tarapatów wymagać będzie fundamentalnych zmian w kulturze i sposobie działania. Miał również pełną świadomość, że nawet zajmując najwyższe stanowisko w firmie, nie może tak po prostu wydać pracownikom polecenia, by się zmienili. Dlatego postanowił obrać inny kierunek działania, który przedstawił podczas swojego pierwszego spotkania z inwestorami.Jego prezentacja wprowadziła w osłupienie akcjonariuszy i analityków, ponieważ nie zawierała oczekiwanych planów i prognoz wzrostu obrotów i zyskowności. Zaskoczonym inwestorom O'Neill powiedział, że jego plan zakłada skoncentrowanie się na bezpieczeństwie pracowników i uczynienie Alcoa najbezpieczniejszym miejscem pracy w Ameryce.

„Jeżeli chcecie zrozumieć, jak radzi sobie Alcoa, musicie patrzeć na wskaźniki bezpieczeństwa" - powiedział, podkreślając, że jedyną miarą oceny wyników firmy będzie zmniejszająca się liczba wypadków przy pracy. Wielu analityków słysząc tak „nieprofesjonalne" podejście, doradziło swoim klientom szybkie pozbycie się akcji Alcoa. Wkrótce jednak musieli przyznać, że nie mieli racji, a Alcoa pod rządami Paula O'Neilla w ciągu kilku zaledwie lat kilkakrotnie zwiększyła zarówno obroty, jak i zyski.

Strategia przyjęta przez Paula O'Neilla jest doskonałą ilustracją odwołania się do koncepcji wdrożenia mikrokorekty w celu uzyskania makroefektów.

 

Kaskada zmian

Mikrokorekta to taka zmiana w działaniu czy myśleniu, która, sama w sobie niewielka, zapoczątkowuje kaskadę procesów prowadzących do daleko idących zmian. Źródłem skuteczności tego podejścia jest to, że skupienie się na zmianie nawyków i zachowań w jednym obszarze powoduje nieproporcjonalnie duży efekt obejmujący także inne obszary. Aby spełnić kryteria mikrokorekty, zmiana, którą wprowadzamy, powinna być jak najprostsza, bardzo konkretna, naturalna i jednocześnie atrakcyjna dla tych, których ma dotyczyć, przynosić rzeczywistą i jasną dla wszystkich korzyść. Istotne jest też, żeby można ją przedstawić jako działanie pozytywne, czyli raczej szukajmy zmiany, którą można opisać słowami: „Od dziś będziemy..." niż: „Od dziś nie będziemy...".

Mikrokorekta Paula O'Neilla spełniała powyższe kry¬teria i jednocześnie odnosiła się do aspektów leżących u podstaw skutecznego angażowania pracowników. Przede wszystkim stawiała jasny cel, z którym pracownicy mogli utożsamić się zarówno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym. Znacznie chętniej będziemy uznawać cele organizacji za swoje, kiedy będą nieść wyższą wartość, gdy dadzą nam przekonanie, że to, co robimy, jest ważne i przynosi korzyści mierzone nie tylko wynikiem finansowym. Ponadto, jasno widoczna z punktu widzenia pracownika rzeczywista dbałość szefów firmy o bezpieczeństwo dawała poczucie szacunku i docenienia. I wreszcie - otwarta komunikacja i słuchanie informacji zwrotnych odpowiadało na trzeci istotny aspekt, jakim jest poczucie wpływu na to, co dzieje się w zespole czy organizacji.

Podchodząc do stojącego przed nim wyzwania w bardziej tradycyjny sposób, Paul O'Neill prawdopodobnie zdecydowałby się zatrudnić sztab zewnętrznych konsultantów i z ich pomocą przygotować program „zmiany kultury organizacyjnej". Wtedy jednak mógłby napotkać różne punkty oporu we wdrażaniu tej przypuszczalnie bardziej złożonej, mniej zrozumiałej i przede wszysddm wprowadzanej odgórnie strategii. O'Neill poprzez skierowanie uwagi na jeden obszar uruchomił mechanizmy pozytywnej zmiany w całym przedsiębiorstwie, unikając jednocześnie wprowadzania działań wyzwalających naturalny opór przed zmianą.

 

O sukcesach i porażkach firm decydują ludzie, ich potencjał i zaangażowanie. Od menedżerów zaś w dużym stopniu zależy, w jaki sposób ten potencjał będzie wykorzystany

Spersonalizowane poczucie odpowiedzialności

Podobnie jak w przypadku wdrażania każdej zmiany, tak i przy wprowadzaniu mikrokorekty niezbędna jest determinacja i wytrwałość. W Alcoa sprawy bezpieczeństwa omawiane były podczas każdego spotkania i to jako pierwszy punkt porządku dziennego, a dopiero potem menedżerowie przedstawiali bieżące wyniki operacyjne. Mówiąc o poprawie bezpieczeństwa w sposób zdeterminowany i konsekwentny, Paul O'Neill pokazał, że podchodzi do sprawy poważnie, i że takiego samego odpowiedzialnego podejścia oczekuje od wszystkich menedżerów.

Kiedy w hucie wydarzył się śmiertelny wypadek, O'Neill niezwłocznie zebrał wszystkich szefów i oświadczył: „To myśmy zabili tego człowieka". W ten sposób uświadomił wszystkim, że odpowiedzialność za to, co się stało, ciąży na nim samym i na każdym z obecnych członków kadry kierowniczej. Nacisk na bezpieczeństwo otworzył drogę do głębszej zmiany myślenia menedżerów Alcoa - O'Neill mógł uświadomić im ich osobistą odpowiedzialność za podejmowane działania bądź ich zaniechanie. Odtąd każdy lider wiedział, że jego odpowiedzialność w obszarze bezpieczeństwa jest tak samo ważna jak w osiąganiu celów biznesowych czy wyników finansowych.

 

Mikrowykluczenia zabijają zaangażowanie

Przykład Alcoa dobrze ilustruje proces przeprowadzania zmiany na poziomie dużej organizacji, ale wprowadzanie zmiany tą metodą możemy z powodzeniem zastosować także w mniejszym zespole oraz w przypadku siebie samego. Warto uświadomić sobie, że tak jak mikrokorekty mogą przynosić zdumiewające pozytywne efekty, tak czasem nasze drobne, nieuświadamiane zachowania mogą stać na drodze do budowania pełnego zaangażowania zespołów i tym samym do odnoszenia sukcesów. Jak pokazują badania, brak zaangażowania pracowników jest jednym z najpoważniejszych problemów, z którymi muszą dziś zmierzyć się organizacje.

Liderzy wszystkich szczebli odgrywają znaczącą rolę bądź to zapobiegając, bądź przyczyniając się do narastania tego problemu we własnej organizacji. Niekiedy szefowie nie zdają sobie sprawy z tego, jak nawet z pozoru drobne zachowania mogą mieć poważne, negatywne konsekwencje dla motywacji zarządzanych zespołów. Na to zjawisko zwróciła uwagę już na początku lat 70. XX wieku Mary Rowe, która wprowadziła pojęcie „mikrowykluczeń". Zaobserwowała ona, że takie z pozoru niewinne gesty, jak np. systematyczne mylenie imion, przekręcanie nazwisk, mylenie tytułów i funkcji, sprawdzanie poczty elektronicznej lub wiadomości w telefonie podczas rozmowy, preferencyjne udzielanie głosu czy prowadzenie rozmowy w języku niezrozumiałym dla jednej ze stron, są bardzo silnie negatywnie odbierane przez ludzi i mogą prowadzić do poważnych konsekwencji, zwłaszcza jeżeli kumulują się przez jakiś czas.

U ludzi doświadczających takich zachowań rodzi się poczucie bezsilności i frustracji, które może prowadzić do obniżenia wyników w pracy, a w ostateczności do niekontrolowanego wybuchu złości czy podjęcia z po¬zoru nagłej decyzji o odejściu.

Ludzie przychodzą do firmy, ale odchodzą od menedżera

Dlatego na każdym liderze uczciwie podchodzącym do pełnionej roli ciąży szczególna odpowiedzialność nie tylko wobec stawianych celów biznesowych i zarządzanego zespołu pracowników, ale też, a może przede wszystkim, wobec siebie. Lider skuteczny, który potrafi zaangażować pracowników, musi zacząć od poznania siebie, wzorców własnych zachowań, reakcji w różnych sytuacjach, zlokalizowania swoich martwych punktów, które mogą być przeszkodą na drodze do realizowania osobistego i zawodowego potencjału.

W wielu profesjach naturalne jest posiadanie trenerów, mentorów, którzy pomagają w osiąganiu jak najlepszych rezultatów. Takie możliwości istnieją także dla liderów, a grupa menedżerów korzystających z takiej pomocy rośnie. Dobry trener lub mentor może dać sporo obiektywnej informacji zwrotnej, na podstawie której łatwiej będzie nam zaprojektować odpowiednią mikrokorektę. Na przykład: jednym z najczęściej zgłaszanych przez podwładnych problemów jest to, że szefowie ich nie słuchają. Dziś jednak pracownicy oczekują bardziej partnerskiego podejścia i coraz częściej nie godzą się na autorytarny i nakazowy styl zarządzania. Jeżeli więc mamy tendencję do np. przerywania w połowie zdania, to prostą i skuteczną mikrokorektą będzie wyrobienie sobie nawyku brania głębokiego oddechu, zanim komuś przerwiemy. Jacek Santorski podczas wykładów przytacza historię jednego z absolwentów Akademii Psychologii Przywództwa, który z dużym powodzeniem wdrożył tę prostą zasadę i dzięki temu bardzo poprawił swój wizerunek jako szef.

Kiedy stanie przed nami kolejne wyzwanie, warto pamiętać o historii huty Alcoa i Paula O'Neilla, która pokazuje, że o sukcesach i porażkach firm decydują potencjał i zaangażowanie ludzi. Od menedżerów zaś w dużym stopniu zależy, w jaki sposób ten potencjał będzie wykorzystany. Przykład Alcoa uczy, że droga do skutecznego przeprowadzenia złożonego procesu, jakim jest zmiana kultury organizacyjnej, może leżeć w zmianie sposobu myślenia, a droga do twardych biznesowych rezultatów może prowadzić przez zmianę zachowań w pozornie odległych obszarach.

 

Artykuł był publikowany w sierpniowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 3/17”.
Czasopismo dostępne na stronie »

Znalezione obrazy dla zapytania michał kaźmierski swps

dr Michał Kaźmierski

Doświadczony praktyk biznesu, z wykształcenia lekarz, od ponad 20 lat związany z przemysłem farmaceutycznym, gdzie zdobywał doświadczenie biznesowe oraz jako menedżer i lider. Wprowadził do Polski budując od podstaw oddziały globalnych, wiodących koncernów przemysłu farmaceutycznego zdobywając unikalne doświadczenie w zarządzaniu wszystkimi stadiami rozwoju biznesu od fazy „start-upu” do prowadzenia dojrzałej organizacji. Obecnie pracuje jako Dyrektor Generalny Gilead Sciences na Polskę oraz Kraje Bałtyckie. 

Wykładowca Uniwersytetu SWPS na kierunku Zarządzanie i przywództwo, trener i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa (od 2016) oraz platformy APPx, certyfikowany trener Insight Discovery oraz metody „Core Quality” Daniela Ofmana. Od wielu lat łączy praktykę biznesową z zainteresowaniami w obszarach rozwoju przywództwa i organizacji, zdobytą wiedzą dzieli się w trakcie szkoleń, wykładów oraz publikacji.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu