sz logo

logo uswps nazwa 3

Zespół zaraża się od lidera

Obecność pozytywnie nastawionego, zarażającego nadzieją i motywacją lidera może sprawić, że nawet trudne do wykonania zadanie członkowie zespołu będą traktować jako wyzwanie, któremu warto poświęcić czas i energię niezależnie od tego, czy finalnie uda się je zrealizować, czy też nie - tłumaczy dr Ewa Jarczewska-Gerc, psycholog społeczny, wykładowca Uniwesytetu SWPS na kierunku zarządzanie i przywództwo.

Kiedy na oddziale noworodkowym jedno dziecko zaczyna płakać, można się spodziewać, że za chwilę usłyszymy chór zawodzących głosów. W większości sitcomów po każdej scenie, która z założenia ma bawić, w tle rozlega się gromki śmiech. To skuteczny sposób na to, by widz siedzący przed telewizorem również chichotał. Kiedy do pracy przychodzi ktoś ze zmienioną fryzurą, wkrótce koledzy w biurze też udają się do fryzjera. Zamiłowanie do biegania rozprzestrzenia się niczym grypa, choć akurat w tym przypadku konsekwencje są zdecydowanie bardziej pozytywne.

Podobnie jest z postawami, w tym politycznymi. Mówiąc ogólnie - zarażamy się: afektywnie, motywacyjnie i poznawczo. Zjawisko owczego pędu znane jest zresztą nie tylko na gruncie psychologii. W skali makroekonomicznej jego skutki można obserwować w postaci zachowań giełdowych: przejawia się w formie nagłego i nieuzasadnionego kupowania bądź sprzedawania akcji w odpowiedzi na chwilowy, często spekulatywny trend. Nazwa owczego pędu bierze się z obserwacji zachowań owiec w stadzie, które automatycznie i bezrefleksyjnie podążają za przewodnikiem, nie oddalając się od najbliższego sąsiada ani na krok.

Emocja szefa emocjami zespołu

Ciekawym miejscem obserwacji psychologicznych infekcji jest środowisko biznesowe, w szczególności zespoły projektowe. Wachlarz emocji, postaw i zachowań, którymi możemy się tam zarazić, jest bardzo szeroki, a co więcej - zazwyczaj proces zainfekowania jest kompletnie nieuświadomiony. Choć na poziomie racjonalnym pragniemy pozostać nonkonformistyczni, stajemy się doskonałym materiałem do modelowania. Ma to też swoją drugą stronę, która oddaje nam nieco podmiotowości: my też zarażamy innych swoim nastrojem, pasją, przekonaniami i zwykłym codziennym zachowaniem. Efektem wzajemnego przenikania się wpływów jest zmiana, choć nie zawsze ją lubimy i niechętnie się do niej przyznajemy.

Załóżmy, że pracujemy w zespole, który staje przed zadaniem zorganizowania ważnego dla całej firmy wydarzenia, konferencji technologicznej, podczas której przemówienie miałby wygłosić gość specjalny - Elon Musk. Prawdopodobieństwo, że biznesmen tego formatu wyrazi chęć wzięcia udziału w naszym przedsięwzięciu, wydaje się dość niewielkie. Czy jednak w sensie obiektywnym jest to z góry skazane na niepowodzenie? Chyba nie, biorąc pod uwagę kurczący się świat i rosnące dzięki temu możliwości komunikacji zarówno interpersonalnej, jak i geograficznej. Od czego w takim razie zależy efekt wykonania tego zadania lub poziom motywacji i wytrwałości w dążeniu do osiągnięcia celu?

Jest wiele czynników, które mają na nie wpływ, np. budżet, którym dysponujemy, temat konferencji i problemy, które zamierzamy poruszyć, a w szczególności poziom ich innowacyjności czy obecność innych rozpoznawalnych i wpływowych gości. Jednak poza zewnętrznymi czynnikami znaczący wpływ na sukces przedsięwzięcia będą mieć także zjawiska mniej zauważalne, a już na pewno mniej namacalne - psychologiczne. Możemy do nich zaliczyć choćby atmosferę w zespole i szerzej - w całej firmie towarzyszącą planowanej imprezie, uzewnętrznianą w emocjach generowanych przez planowane zadanie. Mogą one być pozytywne, jak wyzwanie, nadzieja, ekscytacja, entuzjazm czy zaciekawienie, ale też negatywne, jak poczucie zagrożenia, podszyta strachem antycypacja porażki lub złość czy wstyd.

Oba rodzaje emocji mogą występować jednocześnie, gdyż trudne zadania wzbudzają, zazwyczaj w tym samym czasie, mieszaninę uczuć o odmiennych znakach czy wartościach. Których będzie więcej? Decydujący wpływ będą miały na to emocje dominujących lub opiniotwórczych członków zespołu.

Każda interakcja z drugim człowiekiem jest rodzajem transakcji. Na poziomie nieświadomym chłoniemy uczucia, emocje, cele, postawy i zachowania innych.

Pozytywni motywują, negatywni hamują

Obecność pozytywnie nastawionego, zarażającego nadzieją i motywacją lidera może sprawić, że zadanie, choć trudne do wykonania, będzie postrzegane przez członków zespołu jako wyzwanie, któremu warto poświęcić czas i energię niezależnie od tego, czy finalnie uda się je zrealizować, czy też nie. Wartością może być bowiem sam proces działania, który uczy, daje doświadczenie i pokazuje dalsze możliwości rozwoju.

Negatywnie nastawiony lider będzie miał równie lub nawet bardziej efektywny, choć zgoła odmienny wpływ na zespół. Brak wiary w zadanie, przekonanie, że jest ono niemożliwe do wykonania, pozbawione sensu lub że zdecydowanie przerasta możliwości zespołu, prawdopodobnie wywoła efekt samospełniającego się proroctwa. Sprawi, że zespół świadomie lub nieświadomie od początku będzie sabotować zadanie, aby udowodnić całemu światu, że było ono z góry skazane na niepowodzenie. Oczywiście taki wpływ nie dotyczy tylko lidera, choć w jego przypadku ma ogromne znaczenie. Każdy członek zespołu, każda osoba w firmie emanuje swoim nastawieniem i o ile świadomie się temu nie przeciwstawimy, jego skutki obserwować będzie można na wielu płaszczyznach: samopoczucia współpracowników, ich nastroju i emocji, przekonań i w końcu na poziomie wymiernych działań.

To, w jaki sposób szef, menedżer, lider, nauczyciel czy rodzic przekazuje informację o zadaniu, wpływa na przebieg działania znacznie bardziej, niż zwykliśmy zakładać. Informacje dotyczące trudnego zadania można przekazać przynajmniej na dwa sposoby. Po pierwsze, możemy wskazać, że w istocie zadanie jest trudne i wymagające, ale nie przekracza obiektywnych możliwości osób, które mają je realizować.

Menedżer może w tym przypadku podkreślać doświadczenie pracowników, odwoływać się do ich wcześniejszych sukcesów, ale także i porażek, które dostarczyły wiedzy, jak zmodyfikować nieefektywne sposoby działania. W takim przypadku zadanie zostanie uznane przez pracowników za wyzwanie. W praktyce oznacza to mobilizację do działania przejawiającą się w odczuwaniu pozytywnego stresu, energetycznego pobudzenia czy nawet poczucia flow, czyli przepływu kontrolowanych pozytywnych emocji. W przypadku wyzwania hormony stresu osiągają zazwyczaj poziom optymalny, dzięki czemu jesteśmy gotowi do działania i funkcjonujemy bardzo efektywnie.

Menedżer może przekazać informacje o trudnym zadaniu także w zupełnie inny sposób. Zaznaczyć, że zadanie - choć konieczne do wykonania - jest bardzo trudne, a szansę na jego efektywną realizację są niewielkie. Może także wskazywać, że pracownicy mieli podobne zadania w przeszłości i nie poradzili sobie z nimi. Otrzymując taki komunikat, większość ludzi zaczyna postrzegać zadanie jako zagrożenie. W konsekwencji poziom stresu znacząco przekracza optimum, co z kolei generuje liczne błędy w działaniu i brak zakładanych rezultatów. Komunikat podkreślający zagrożenie może także wywołać poczucie bezradności i pozbawić nas energii, gdyż kumulacja negatywnych emocji drenuje nasze zasoby energetyczne.

Kto z kim przystaje

W badaniu przeprowadzonym przez Moore, Vine, Wilson i Freemana w 2012 r. testowano wpływ sposobu przekazywania informacji o zadaniu na celność uderzeń piłką golfową do dołka. W badaniu udział wzięło 127 uczestników, którzy nigdy wcześniej nie mieli okazji grać w golfa.

Podzielono ich losowo na dwie grupy: Wyzwania i Zagrożenia.

Osobom przydzielonym do grupy Wyzwania powiedziano, że wprawdzie gra w golfa do najłatwiejszych nie należy, ale po krótkim treningu dla większości ludzi staje się zadaniem, któremu są w stanie sprostać. Dodatkowo trenerzy - pomocnicy eksperymentatora - zapewniali uczestników o swojej wierze w ich umiejętności, wspierając tym samym ich poczucie własnej skuteczności.

W grupie Zagrożenia natomiast trenerzy komunikowali zadanie w zgoła odmienny sposób. Podkreślali, jak trudna jest gra w golfa, w szczególności dla osób, które dotychczas tego nie robiły. Ich komunikacja przepełniona była zwątpieniem co do możliwości uczestników. Zachęcali ich do podjęcia nauki gry, ale jawnie podważali możliwość uzyskania zadowalających efektów. Wyniki badania były zaskakujące. Mimo że jedyna różnica między grupami dotyczyła sposobu przekazania instrukcji, badani z pierwszej grupy w finalnej próbie wypadli lepiej niż uczestnicy z grupy drugiej. Mówiąc precyzyjnie, średnia odległość od dołka była istotnie mniejsza w grupie Wyzwania niż w grupie Zagrożenia.

Poza obiektywnym, wymiernym efektem, czyli grą w golfa na wyższym poziomie, w grupie Wyzwania zarejestrowano także szereg korzyści psychologicznych. Jej członkowie odczuwali subiektywnie mniejszy lęk przed zadaniem niż badani z grupy Zagrożenia oraz interpretowali go w odmienny sposób. Odbierali go jako motywator do poprawnego wykonania czynności, podczas gdy osoby z grupy Zagrożenia odczuwały go jako dodatkowe obciążenie ich systemu poznawczego.

Wyniki eksperymentu pokazują wyraźnie, że każda interakcja z drugim człowiekiem jest rodzajem transakcji, czy tego chcemy, czy nie. I choć jedną z podstawowych ludzkich potrzeb jest autodeterminacja, a w jej obrębie poczucie autonomii, na poziomie nieświadomym chłoniemy uczucia, emocje, cele, postawy czy zachowania innych.

Kto z kim przystaje, takim się staje. Zazwyczaj jednak na krótko. Zresztą na szczęście i na nieszczęście wpływy bywają nie tylko negatywne, ale też bardzo pozytywne.

 

Artykuł był publikowany w majowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 2/18”.
Czasopismo dostępne na stronie »

ewa jarczewska gerc

O autorce

Dr Ewa Jarczewska-Gerc - psycholog społeczny, wykłada na Uniwersytecie SWPS na kierunkach psychologia oraz zarządzanie i przywództwo. Specjalizuje się w psychologii różnic indywidualnych. Zajmuje się zagadnieniem efektywności i wytrwałości w działaniu oraz wpływem stymulacji umysłowych na wykonywanie zadań. Bada związki pomiędzy różnymi formami myślenia i wyobrażania sobie a efektywności.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo