Artykuły

Liderem się rodzi czy zostaje?

Małgorzata MierżyńskaWodzem człowiek się rodzi czy się tego uczy?

Jacek SantorskiZbyt dużo wiem, żeby jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Poza tym, poszukiwania trwają. Jedno, co wiadomo, to że skłonności do przewodzenia, do wykazywania większej energii i determinacji, silniejszego zaangażowania emocjonalnego mogą być bardziej związane z aspektami charakterologicznymi i wrodzonymi cechami temperamentalnymi. Jednak to nie geny odpowiadają za zdolność do dobrego zarządzania i ustawiania priorytetów. Zarządzanie to już wyuczona umiejętność związana z implementacją wizji i prowadzeniem ludzi do osiągnięcia zamierzonych celów.

Małgorzata MierżyńskaAle są przecież liderzy, którzy wyłaniają się spontanicznie, pod wpływem chwili, i których nikt nigdy nie uczył, jak kierować ludźmi.

Jacek SantorskiZdarza się, że liderami stają się osoby, po których się tego nie spodziewano. To tzw. przywództwo incydentalne. Przypomina mi się tu Ewa Komorowska, żona polskiego dyplomaty i byłego wiceministra spraw zagranicznych Stanisława Komorowskiego, który zginął w katastrofie smoleńskiej. Kiedy uznała, że wszystkie te spekulacje, pomówienia i podziały, które zaczęły pojawiać się zaraz po katastrofie, to wyraz nieporadnego radzenia sobie z traumą, wpadła na pomysł, żeby jak najszybciej zorganizować wyprawę na miejsce tragedii. Działała w myśl zasady, że jak się miało wypadek w tunelu, trzeba tamtędy znów jak najszybciej pojechać. Przekonała wielu skłóconych członków rodzin ofiar katastrofy i panią prezydentową, aby wynająć samolot i polecieć tam w ramach autoterapii. Załatwiła zabezpieczenie, ochronę, przekonała lekarza, duchownego i kilkoro terapeutów, abyśmy towarzyszyli grupie jako swego rodzaju osłona psychologiczna i duchowa. Miała wizję, przekonała do niej innych i ją zrealizowała. Koordynowała całą akcję, a jednocześnie pojawiała się w mediach, prowadząc bardzo potrzebną w tamtym czasie stonowaną, choć poruszającą i - można powiedzieć - charyzmatyczną narrację w sprawie przeżywania tej strasznej straty. Przez rok żałoby zorganizowała dwie wyprawy na miejsce katastrofy i angażowała się w uspokojenie nastrojów. Choć jako żona dyplomaty przez wiele lat była tylko panią domu, nagle stała się liderką społeczną i to tak zróżnicowanej grupy, twarzą medialną określonej narracji, tak potrzebnej i unikatowej w tamtym czasie. Po roku żałoby zdjęła jednak czarny strój, wróciła do domowego zacisza i pracy dydaktycznej. Może jeszcze kiedyś, wiedząc, że ma takie zasoby, sięgnie po nie w jakiejś sprawie.

Ego - wysoka samoocena czy kompleksy?

Małgorzata MierżyńskaCzy wszyscy liderzy mają silne ego?

Jacek SantorskiTo nie jest kwestia zero-jedynkowa, ale dojrzały lider ma mocne ego. A w tym bardziej prostym, pierwotnym modelu wodza to raczej ego ma jego.

Oba rodzaje emocji mogą występować jednocześnie, gdyż trudne zadania wzbudzają, zazwyczaj w tym samym czasie, mieszaninę uczuć o odmiennych znakach czy wartościach. Których będzie więcej? Decydujący wpływ będą miały na to emocje dominujących lub opiniotwórczych członków zespołu.

Małgorzata MierżyńskaZawsze myślałam, że silne ego bierze się z wysokiej, czasami zawyżonej samooceny. Obserwując jednak niektórych liderów - szefów i polityków - można odnieść wrażenie, że przeciwnie - wynika ono z kompleksów, braku pewności siebie i kamuflowanego niskiego poczucia własnej wartości.

Jacek SantorskiDokładnie tak. Przerost ego z tego właśnie się bierze.

Mocne, zdrowe ego wynika z pewności siebie. Jeśli miało się zdrowe dzieciństwo: mamę, która tuliła, a jak chciałem odejść, to mówiła: „wierzę w ciebie" i nie wpadała w panikę, gdy wchodziłem na drzewo, tatę, który brał na łyżwy, narty i prosił, żeby mu pomóc reperować samochód, to mając dwanaście lat, można być pewną siebie dziewczyną czy chłopcem i stawać się „kimś" w grupie rówieśniczej. Moje ego jest zdrowe, mocne i w związku z tym jestem odporny na niepowodzenia. Nie wkurzam się, jak mi coś nie wychodzi, przegranego meczu nie przeżywam jako porażki.

Przerośnięte ego jest natomiast kompensacją dla czegoś niedorośniętego. Jego podłożem są zazwyczaj mechanizmy związane z narcyzmem. Narcyz ma potrzebę bycia kimś szczególnym, dlatego że doświadczył bycia nikim. Mogło to być związane z rzeczywistymi upokorzeniami ze strony rodziców, opiekunów, kolegów albo z upokorzeniami pośrednimi - nadużyciem emocjonalnym. To bardzo człowieka dewastuje.

Czy silne ego pomaga czy utrudnia realizację celów?

Małgorzata MierżyńskaCzy silne ego działa jak turbodoładowanie w realizacji celów, czy też raczej przeszkadza w ich realizacji?

Jacek SantorskiTo kwestia pewnego kontinuum. Narcyz, który poczuje się dotknięty krytyką, wywołany na dywanik może mieć w sobie niesłychany gniew i moc. Może go wykorzystać destruktywnie, przede wszystkim, żeby zdyskredytować źródła negatywnej oceny. Jeśli jest nim na przykład zły audyt, to stwierdzi, że robili go idioci i odrzuci firmę audytorską. Ale może być też tak, że pragnie udowodnić światu, że jest tak dobry, jak inni to sobie wyobrażają. Ego może motywować do współzawodnictwa i wysiłku.

Małgorzata MierżyńskaCzyli lider z przerośniętym ego może być pożyteczny w biznesie?

Jacek SantorskiOczywiście. Czasem nawet przez długie okresy, kiedy na „beztlenowym metabolizmie" prowadzi organizację z punktu A do punktu B, z punktu B do punktu C.

Małgorzata MierżyńskaMimo że pewnie straci przy tym wielu wartościowych współpracowników?

Jacek SantorskiPublicystycznie chciałoby się powiedzieć, że nie opłaca się być egotycznym, że każdy na tym źle wyjdzie. Ale znam wielu ludzi, którzy mają rozdęte ego i świetnie biznesowe czy artystycznie funkcjonują, więc taka puenta byłaby za łatwa. To raczej kwestia bilansu. Czasem organizacja skorzysta na tym nawet bardziej niż taki lider. Jeśli pójdziesz do firmy prowadzonej przez szefa z megaego, ale wejdziesz i wyjdziesz w odpowiednim momencie, w okresie euforii i rozwoju, to taki epizod konstruktywnie odbije się na twoim doświadczeniu. Kryteria bilansu, które mówią, że to się nie opłaca, zaczynają pojawiać się dopiero wtedy, gdy odkrywasz wartości, gdy zaczynasz rozumieć, co jest dla ciebie naprawdę ważne, jak zaczynasz różnicować, czy chcesz mieć podziw, czy szacunek, relację zależności czy miłość, wywierać wrażenie czy rzeczywisty wpływ, naprawdę dobrze spać czy po lekach

Ego a emocje

Małgorzata MierżyńskaJak się ma ego do emocji? Czy silne ego jest odporne na porywy emocjonalne, a im słabsze tym bardziej im ulega? Istnieje taka zależność?

Jacek SantorskiMożemy mieć psychopatycznego despotę z rozdętym ego i wybitnym makiawelistycznym umysłem, przy pomocy którego na chłodno manipuluje ludźmi, danymi, faktami. Taki ktoś może bardzo trafnie rozeznawać ludzkie motywy, kompleksy, lęki, czułe strony, tyle że nie doznaje emocjonalnej empatii i właściwie poza takim wkurwieniem ego, gniewem, że ktoś mu staje na drodze lub coś mu nie wychodzi, nie zna innych uczuć. Ale możemy mieć też osobowość narcystyczną czy narcystyczno-histeryczną, która na co dzień wścieka się, wkurza, robi sceny, a każde niepowodzenie i krytykę odbiera jako osobisty cios.

Tam mamy zimnego despotę, tu kapryśnego, folwarcznego pana czy panią. Jeden i drugi ma nabrzmiałe ego, ale nie silne. Jeden ma ego kontrolujące, poczucie typu „ja panuję nad światem, nad twoim ciałem, duszą, pieniędzmi i przy pomocy wszystkich możliwych manipulacji będę utrzymywał moją kontrolę i panowanie". W drugim przypadku kontrola i panowanie są bardziej histeryczne i bardziej związane z wybuchami gniewu, tyradami, obrażaniem się, trzaskaniem drzwiami.

Małgorzata MierżyńskaTen drugi typ lidera jest więc bardziej podatny na emocje?

Jacek SantorskiOn jest emocjonalny. To jednak lider z dużym, ale nie mocnym ego. Mocne ego zna swoje miejsce.

Małgorzata MierżyńskaCzy jednak emocjonalność w przypadku lidera nie jest raczej wadą?

Jacek SantorskiEmocje są potrzebne. Lider nie jest robotem. Wyróżnia się m.in. tym, że ma nad ludźmi przewagę energetyczną, emocje, których może użyć konstruktywnie. Pod warunkiem że przełoży je z reakcji na odpowiedzi.

Małgorzata MierżyńskaI może poddawać się emocjom?

Jacek SantorskiDecyduje, kiedy się poddać, a kiedy nie. Jeśli mam mocne ego, to ulegam emocjom w domu, ale nie wtedy, kiedy ktoś wepchnie się przede mnie w kolejce.
Potrafię powiedzieć sobie w danej chwili, że nie będę inwestował emocjonalnie w relacje z tym nieznajomym. To ja mam ego i mogę nie pozwolić, by mój gniew urósł. Jestem go świadom,jednocześnie zawieram go w sobie. Nie tłumię, ale też nie daję się porwać. Robię głęboki oddech do brzucha, przekładam zwrotnicę i odpuszczam, gdy gra nie jest warta świeczki. To się nazywa zarządzanie sobą w gniewie. Technika zwrotnicy prowadzi człowieka do stanu, w którym to on ma swoje ego, a nie ono jego.

Viktor Frankl, twórca terapii opartych na wartościach, twierdził, że człowiek nie musi impulsywnie lub automatycznie reagować, może odpowiadać. Uważał, że klucz do człowieczeństwa to responsibility. W jego rozumieniu nie oznacza ono tylko odpowiedzialności, ale przede wszystkim zdolność do odpowiedzi. Autentyczny lider odpowiada więc, a nie reaguje. Może ewentualnie uznać, że w stosunku do uśpionej załogi potrzebuje użyć tzw. złości sportowej, powiedzieć: to, co zrobiliśmy, nie spełnia kryteriów a, b, c i jest dla mnie nie do przyjęcia. Nie spocznę, póki tego nie poprawimy. Podnosi głos, ale to jest złość sportowa. Nie używa przy tym jednak języka wartościującego: „jesteś do niczego, „to twoja wina" itp...

Czy lider powinien być pasjonatem?

Małgorzata MierżyńskaCzasami o liderach mówi się: zaangażowany, magnetyczny, pasjonat. Gdzie leży granica między pasją a obsesją?

Jacek SantorskiKtoś kiedyś cynicznie powiedział, że za obsesję trzeba płacić, a na pasjach się zarabia. Pasja może zamienić się w determinację i implementację. Mam takie motto: wizja bez implementacji to halucynacja. Mogę chodzić po okolicy i opowiadać swoje wizje, ale jeżeli nikt nie będzie za mną podążał, to będę tylko dziwacznym spacerowiczem. Jeżeli będą ze mną przez chwilę podążać, to znaczy, że wywołałem jakiś odruch społeczny. Jeżeli ludzi poprowadzę, to znaczy, że stworzę jakąś infrastrukturę, że odruch zamienia się w ruch. Pojawiło się teraz w Polsce trochę liderów społecznych. Mamy kobiety, które wychodzą z parasolkami na ulicę, marsze KOD, takie czy inne protesty, ale to są na razie odruchy społeczne. Nie ma tam jeszcze zaawansowanego przywództwa, który stworzyłby z tego ruch społeczny, który zamieniłby pasję tego gniewu na ciąg pewnych działań prowadzących do rzeczywistej zmiany.

Małgorzata MierżyńskaA może to swego rodzaju signum temporis, że teraz ruchy społeczne nie mają liderów, są horyzontalne i mają przywództwo zbiorowe.

Jacek SantorskiRzeczywiście, bywają horyzontalne, tak było w sprawie ACTA - cudem uprzytomniono sobie, kto to zapoczątkował, Majdan powstał w efekcie jednego SMS-a, a żaden z nich nie przetrwał.

Małgorzata MierżyńskaOburzeni w Hiszpanii przetrwali.

Jacek SantorskiDlatego że z odruchu społecznego wyłonili się liderzy, którzy mogą zamienić pasję na implementację. Pojawiła się nie tylko motywacja, ale i determinacja, powstał program, jakiś plan. Nie tylko hasła. W tej chwili arcyciekawe są biznesy związane z nowymi technologiami, z działaniami na pograniczu nowych technologii, kultury, życia społecznego. Wizjonerów w tej dziedzinie są dziesiątki. Ale żeby stworzyć start-up, do którego pozyska się inwestora, trzeba już zaplanować kolejne kroki. Należy określić, jakie produkty się stworzy, jakie grożą ryzyka, jaki będzie ich bilans i kiedy nastąpi break-even. Wizja i motywacja muszą się zmienić w determinację i implementację. To wymaga masę energii i jest mało spektakularne. Potrzebna jest dyscyplina. To ona jest kluczem do przywództwa i zarządzania. To z niej rodzi się sukces biznesowy, artystyczny, a nawet miłosny. Jak mężczyzna chce kochać się jak król, a nie jak królik, też potrzebuje dyscypliny.

Małgorzata MierżyńskaCzyli prawdziwy lider to taki zdyscyplinowany pasjonat.

Jacek SantorskiDokładnie.

Małgorzata MierżyńskaA obsesjonat to ktoś, kto traci kontrolę.

Jacek SantorskiTak. Może coś zapoczątkować, przez jakiś czas pociągnąć, ale potem to się zawali albo przejmie to ktoś, kto potrafi zarządzać.

Reklama

Im mniej kompetencji, tym więcej emocji?

Małgorzata MierżyńskaA jak mają się emocje do kompetencji? Czy zachodzi sprzężenie typu: im mniej kompetencji, tym więcej emocji?

Jacek SantorskiSą różne kategorie kompetencji. Po pierwsze, mamy kompetencje emocjonalne: umiejętność kierowania się i zarządzania własnymi emocjami, empatię i umiejętność budowania relacji, które uwzględniają emocje itd. Z drugiej strony są kompetencje zarządcze związane z wyznaczaniem priorytetów, prowadzeniem projektów itp. Z doświadczenia biznesowego wynika, że najważniejsza kompetencja lidera to jednak executive intelligence. To zdolność dostrzegania dźwigni, które powodują, że wkładam 100, a wyjmuję 300, to przytomność, która mówi: trzeba wyjść z tego projektu, mimo że w niego dużo zainwestowaliśmy, to umiejętność przewidzenia, jak zachowają się poszczególne osoby, gdy wybuchnie kryzys.

Emocjonalność może przeszkadzać executive intelligence. Żeby wiedzieć, kiedy zamknąć projekt, potrzebuję dojrzałej miłości, a nie euforii, zakochania w swoim dziele. Istnieje twórcze, dialektyczne napięcie między executive intelligence a emotional intelligence. Ciekawe jest zjawisko odporności na efekt kasyna. Polega na tym, że w sytuacji niepowodzenia gotowi jesteśmy dokładać, aby udowodnić, że mieliśmy rację. Zaczyna się wtedy ponosić coraz większe straty. Albo wychodzi mi, więc wpadam w euforię i zaczynam rozkręcać niezrównoważony wzrost. Kryzys z 2008 roku powstał właśnie z takich niezrównoważonych wzrostów. Dostrzegła to i opisała Susan Cain w książce o introwersji „Ciszej, proszę".

Małgorzata MierżyńskaAle przecież powszechnie wiadomo, że do kryzysu doprowadzili ci niedojrzali, psychopatyczni, histeryczni i pełni testosteronu faceci z Wall Street, którzy rozkręcili bańki spekulacyjne.

Jacek SantorskiSusan Cain dowodzi, że nie. Jej zdaniem winni byli ekstrawertycy (i kobiety, i mężczyźni). Gdyby w gremiach decyzyjnych i u władzy było więcej osób introwertycznych, które mają lepszą samoświadomość, a więc zdolność kontrolowania efektu kasyna, może nie doszłoby do kryzysu. Od tamtej pory w biznesie coraz częściej promowane są kompetencje i predyspozycje związane z introwersją.

Małgorzata MierżyńskaCzyli niech żyje diversity.

Jacek SantorskiNiech żyje!

Artykuł był publikowany w majowym wydaniu "Newsweek Psychologia Extra 2/17”.
Czasopismo dostępne na stronie »

Autor

Rozmawiała