sz logo

logo uswps nazwa 3

Wojna o talenty w organizacji – fakty i mity

Tematyka strategicznego, systemowego podejścia do zarządzania talentami i rozwojem organizacji doczekała się swoich studiów. Zagadnienie potencjału ludzkiego oraz tego, w jakich warunkach ma szansę być rozwijany z sukcesem dla biznesu, wymaga wielopłaszczyznowego podejścia. Podejście to wymusza zrozumienie m.in. tego, w czym ludzie mogą być naprawdę doskonali, jak stworzyć im warunki do nauki i wykorzystania ich zdolności, jak utrzymać zaangażowanie i ich lojalność, a także w jaki sposób zarządzać poziomem określonych zdolności, jako zasobu w organizacji, aby szybko i adekwatnie odpowiadać na potrzeby rynkowe i biznesowe firmy. O wojnie talentów w organizacji i narosłych wokół tego faktach i mitach opowie Marta Bara, ekspertka w dziedzinie rozwoju liderów i zespołów, a także wykładowczyni na studiach podyplomowych Strategiczne zarządzanie talentami i rozwojem w firmie na Uniwersytecie SWPS.

Rekrutacja na studia Strategiczne zarządzanie talentami i rozwojem w firmie trwa do 9 listopada 2018 roku. Serdecznie zapraszamy. 

Paktyka zawodowa

Jako przedstawicielka firmy consultingowej w swojej codziennej praktyce stykam się z pracownikami działów zarządzania zasobami ludzkimi, reprezentantami biznesu oraz bezpośrednimi odbiorcami działań – pracownikami, menedżerami i zespołami. Nierzadko mam wrażenie, że balansuję na pograniczu perspektyw, o których poszczególne grupy w swojej codziennej pracy z łatwością zapominają. Nietrudno dać się pochłonąć działaniom rozwojowym i stracić szerszy ogląd na potrzeby biznesu powiązane z zarządzaniem ludźmi; albo tak mocno skupić się na utrzymaniu aktualnej pozycji rynkowej, że przestaje mieć znaczenie myślenie o tym, co sprawia, że pracownicy są w stanie pracować właśnie na tę pozycję. A ludzie – menedżerowie i pracownicy – w tym wszystkim mówią o jeszcze czymś innym. Od wielu lat toczy się wojna o talenty, w której pozyskanie i utrzymanie pracownika staje się najpilniejszym wyzwaniem działów HR i organizacji, a w którym wyłącznie integracja wielu perspektyw ma szansę przynieść wartościowe rozwiązania.

Prawda o zarządzaniu zasobami ludzkimi w polskich organizacjach

Lektura ostatniego raportu Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace” rzuca nowe światło na aktualne wyzwania, z jakimi mierzą się lokalne organizacje. Ukazuje je bowiem przez pryzmat zaangażowania. Raport, o którym mowa sugeruje istotne wskazówki dla strategicznego zarządzania potencjałem ludzkim oraz potrzeby kompleksowego podejścia do tworzenia i wdrażania HR/rozwojowych rozwiązań w organizacjach.

Zdaniem Instytutu Gallupa, w związku ze zmianami gospodarczymi świata i regionu, Europa Wschodnia musi stawić czoła wyzwaniom związanym z generowaniem niezawodnych, organicznych źródeł wzrostu. Pomimo przewagi regionu, czyli stosunkowo dobrze wykształconej populacji, umiarkowanych kosztów pracy i bliskości dużych rynków konsumenckich Europy Zachodniej, najbardziej krytycznym wyzwaniem jest zatrzymanie i rozwój własnego kapitału ludzkiego. Polska, a także wiele krajów w regionie, pilnie potrzebują powstrzymać odpływ emigracji zarobkowej na Zachód.

Gallup wskazuje, że zawodzące praktyki w zakresie zarządzania ludźmi nie dają pracownikom poczucia osobistego rozwoju i postępu mogą prowadzić do tego, że tak wiele osób rozważa emigrację. Z badań wynika, że zaledwie 15 proc. osób jest zaangażowanych w swoją pracę. Stwierdzeniem, które najmniej pozytywnie oceniają pracownicy z Europy Wschodniej, jest „Ktoś w mojej pracy zachęca mnie do rozwoju." To odkrycie wskazuje na niskie skupienie się na przyszłości pracowników w ich organizacji. Jeśli ludzie nie wiedzą co ich czeka, ani w jaki sposób mogą się w organizacji rozwijać, może to prowadzić do wyobrażania sobie przez nich własnej przyszłości w innym miejscu. Z takim podejściem olbrzymia rotacja pracowników nie powinna nikogo dziwić. Powinno za to interesować nas, kto wpływa na to, że ludzie widzą swoje możliwości w firmie. Czyją odpowiedzialnością jest to, aby ludzie mieli motywację do rozwoju? Po czyjej stronie leży ta odpowiedzialność?

Tematyka strategicznego, systemowego podejścia do zarządzania talentami i rozwojem organizacji doczekała się swoich studiów. Zagadnienie potencjału ludzkiego oraz tego, w jakich warunkach ma szansę być rozwijany z sukcesem dla biznesu wymaga wielopłaszyznowego podejścia. Podejście to wymusza zrozumienie m.in. tego, w czym ludzie mogą być naprawdę doskonali, jak stworzyć im warunki do nauki i wykorzystania ich zdolności, jak utrzymać zaangażowanie i ich lojalność, a także w jaki sposób zarządzać poziomem określonych zdolności, jako zasobu w organizacji, aby szybko i adekwatnie odpowiadać na potrzeby rynkowe i biznesowe firmy.

war strat zarz talent

Mity na temat zarządzania talentami w firmie

Kiedy w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku firma doradcza McKinsey & Company użyła w jednym ze swoich raportów określenia ‘wojna o talenty’, wielu uznawało to za przesadną i przejściową modę. Termin ten odnosi się do konkurencyjnego krajobrazu jaki towarzyszy rekrutowaniu i utrzymywaniu utalentowanych pracowników, który przy możliwościach dużej mobilności pracowników oraz ich potrzebie rozwoju sprawiają, że walka o talenty przestała być nowinką, a stała się palącym tematem. Autorzy książki „The War For Talent” rozprawiają się z powszechnymi mitami i nadal stosowanymi nieskutecznymi rozwiązaniami dotyczącymi zarządzania talentami.

Mit 1. „Zatrudniajmy utalentowanych specjalistów”
Rekrutacja najlepszych specjalistów i wabienie ich wysokimi wynagrodzeniami pomoże pozyskać organizacji ludzi, którzy mogą przynieść firmie sukces. Brak możliwości dalszego ich rozwoju sprawi jednak, że nie pozostaną lojalni i odejdą skuszeni ciekawszą ofertą. Wyzwaniem jest utrzymać, wesprzeć ich rozwój oraz nauczyć się zarządzania wydajnością jako organizacja.

Mit 2. „Tnijmy koszty”
Firmy w niestabilnej rynkowo sytuacji w pierwszej kolejności szukają oszczędności w obszarach, które oceniają jako chwilowo nieistotne, skupiając się na działaniach interwencyjnych. Często rezygnują z inwestycji w swoich ludzi – rezygnują ze szkoleń rozwojowych, projektów rozwoju przywództwa i programów stażowych. W rzeczywistości, szczególnie w tej sytuacji potencjał ludzki powinien być traktowany jako część strategii inwestycyjnej, a nie być degradowany do kosztów budżetu. Kiedy przyjdzie „sztorm na pokładzie” zostaną tylko ludzie najlojalniejsi i związani z firmą.

Mit 3. „Od zarządzania talentami są kadry i HR”
Talent w organizacji nie ogranicza się wyłącznie do wysokiego potencjału pracownika. Docenia się za to ludzi, którzy potrafią z niego zrobić użytek na korzyść organizacji, czyli po prostu mają osiągnięcia. O ile rozpoznanie potencjału rzeczywiście wydaje się być zadaniem HR, o tyle wydajność zależy od bezpośrednich działań na stanowisku pracy. Tym zarządza menedżer i to on jest odpowiedzialny za efekty pracy. Brak procesów rozpoznawania i korygowania problemów w zarządzaniu (np. relacjami i wydajnością), uniemożliwia skuteczne zarządzanie potencjałem pracowników utalentowanych. To dlatego zarządzanie talentami wykracza poza narzędzia diagnostyczne i projektowanie interwencji, a wymusza planowanie strategiczne oraz tworzenie kompleksowych rozwiązań.

O ile dobrze radzimy sobie z pomiarem efektywności pracownika na stanowisku, o tyle niełatwo jest mierzyć jego potencjał rozwojowy, nakreślić optymalną ścieżkę kariery, a w organizacji stworzyć warunki rozwoju wielu osób, które w rezultacie zwiążą swoje osiągnięcia i przyszłość z naszą organizacją.

marta bara

O autorce

Marta Bara – wykładowczyni na studiach podyplomowych – Strategiczne zarządzanie talentami i rozwojem w firmie. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie praktyczne w rozwoju liderów, zespołów oraz w superwizji i szkoleniu trenerów oraz coachów. Metodą Gallupa pracuje od 2009 roku. Zrealizowała kilka tysięcy profesjonalnych diagnoz talentów z wykorzystaniem Clifton Strengths dla menedżerów i pracowników kluczowych. Projektuje i nadzoruje kompleksowe programy rozwoju mocnych stron i zaangażowania w organizacji. Odpowiada za dostosowanie metody i rekomendowanych programów Gallupa do kultury oraz celów strategicznych organizacji. Szkoli trenerów, coachów i specjalistów z działów HR z pracy metodą Gallupa. Wraz ze Strengths Community stworzyła regularnie spotykającą się społeczność entuzjastów rozwoju bazującego na mocnych stronach. Posiada międzynarodowe certyfikaty Gallup Certified Strengths Coach oraz International Coach Community, oraz dyplomy Trenera warsztatu i treningu interpersonalnego Intra, moderatora Action Learning metodą Trop. Jest członkinią Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo