Artykuły

Nasza natura to skomplikowana sieć przekonań, przyzwyczajeń, wartości, tego, co uważamy za „normalne" i „pożądane" lub „nieakceptowane". Mnóstwo opracowań i koncepcji próbuje owe systemy diagnozować, klasyfikować, rozrysować na różnego rodzaju mapach. Celem tych poszukiwań jest oczywiście wspieranie naszych „systemów" w komunikowaniu się z innymi, w szukaniu porozumienia i współdziałania.

Z jednej strony dobrze nam idzie, bo podróżowanie po świecie, dostępność informacji, świadome poszukiwanie wiedzy na temat obcych kultur i obyczajów otwiera nas i uwrażliwia na innych. Z drugiej - wszelkie procedury pozornie ułatwiające życie, takie jak choćby korporacyjny dress code czy uniwersalny schemat zamawiania kawy w globalnej sieciówce, czynią nas mniej wrażliwymi na specyfikę osoby stojącej przed nami w kolejce i mniej sprawnie radzącej sobie z wypowiedzeniem na jednym wydechu: „Soja-late-średnia-ekstra-szot".

Porozumienie to współna odpowiedzialność

Erin Meyer, Amerykanka ucząca międzynarodowego biznesu na prestiżowej francuskiej uczelni INSEAD, opracowała mapę pomagającą w poszukiwaniu porozumienia pomiędzy różnymi systemami oczekiwań i przekonań. Opisuje ona wiele wymiarów, na których warto poszukiwać „współrzędnych" naszego partnera. Zajmiemy się pięcioma z nich. Pierwszy dotyczy przekonań na temat tego, który z rozmówców odpowiada za jasność i przejrzystość komunikacji. Część z nas wychowana jest w systemie przekonań, w którym od nadawcy wymaga się precy zyjnego formułowania zdań, akuratności i jednoznacz ności wypowiedzi. Szkoły żądają od uczniów esejów i rozprawek składających się z wprowadzenia, logicznie powiązanych argumentów i podsumowania. Ceniony jest właściwy rozmiar wypowiedzi. Studenci wiedzą, ile znaków ma liczyć esej, wykładowcy - ile minut ma trwać wykład.

Tymczasem istnieją też zupełnie inne systemy przekonań. Według ich reguł udana komunikacja to taka, w której zarówno nadawca, jak i odbiorca poszukują wzajemnego zrozumienia. Rozmowa nie musi trwać ośmiu minut i dotyczyć punktu A i B, ale powinna toczyć się tak długo, jak długo rozmówcy uważają ją za pożyteczną. Skąd wiadomo, że taka jest? Należy „czytać powietrze w pokoju" - rozmówcy powinni rozpoznawać wzajemne emocje, a mówca - atmosferę panującą wśród publiczności. Porozumienie to wspólna odpowiedzialność obojga rozmówców.

Jak pogodzić oba systemy przekonań? Według Meyer najlepiej dopasować je do tematu rozmów}'. Pieniądze, terminy, dane naukowe wymagają precyzyjnej i ustruk-turalizowanej komunikacji. Natomiast angażowanie ludzi w opowiadaną przez nas historię zawsze wyma ga „czytania powietrza". Czytających powietrze warto zachęcić do poczynienia ustrukturalizowanych ustaleń na papierze, tłumacząc np.: „Nasi koledzy będą znacz nie spokojniejsi, jeśli zapiszemy szczegóły w tabeli". „Strukturalnych" natomiast - uczyć empatii w biznesie: czytania powietrza, przekonując ich, że to efektywna droga zarządzania.

Czasem wprost, czasem delikatnie

Kolejny wymiar na mapie udanego dialogu to przekonania na temat krytykowania innych ludzi. Dylemat wielu osób zobowiązanych do przekazywania tzw. informacji zwrotnej dotyczy tego, jak zwrócić uwagę komuś, kto działa niewłaściwie, i musimy ocenić go negatywnie. Nie ma kłopotu w komunikacji, kiedy obaj rozmówcy mają taką samą dozę tolerancji i zapotrzebowania na jasne komunikaty wprost lub obaj płynnie czytają prze kazy zawoalowane i delikatne. Problem pojawia się, jeśli to, co jest konstruktywną krytyką w ustach nadawcy, staje się destruktywne w uszach odbiorcy, albo jeśli delikatna uwaga nadawcy zostaje mylnie zinterpretowana jako oznaka zadowolenia: „Bardzo mu się podobało. Mówił tylko coś o ewentualnych drobnych zmianach w budżecie".

Jak rozpoznać, czy nasz rozmówca jest zwolennikiem prostych żołnierskich słów, czy raczej dyplomatycznego zwracania uwagi? Najlepiej posłuchać jego wypowiedzi. Osoby, które same w komunikacji używają tzw. wzmacniaczy: „absolutnie", „całkowicie", „zawsze", „nigdy", są na ogół zwolennikami komunikacji wprost. W ich uszach nasza poważna, ale zawoalowana krytyka może zostać zinterpretowana jako „drobna". Osoby używające tzw. osłabiaczy - „ewentualnie", „w pewnym sensie", „w miarę możliwości" - są na ogół zwolennikami krytyki złagodzonej i nasz komunikat typu: „Paragrafy A i B są do niczego, wyrzuć to i napisz od nowa" mogą zinterpretować jako co najmniej nieokrzesanie.

Policzek czy sparing

Trzeci wymiar udanego dialogu to podejście rozmówców do niezgodności. Czasem znajdujemy się w sytuacji, w której musimy zająć stanowisko przeciwne niż przedmówca.

Zwolennicy tzw. obrony twarzy sądzą, że publiczna krytyka czyjejś wypowiedzi prowadzi do utraty twarzy krytykowanego. Będą więc unikać otwartej konfrontacji, bo takie działanie ochronne uważają za wyraz dobrego wychowania i ogłady. Zwolennicy podejścia konfrontacyjnego uważają, że nie ma nic bardziej ekscytującego niż ognista publiczna wymiana argumentów i pojedynek krasomówczy, a po dobrej walce bez problemu udadzą się do pobliskiego pubu ze sparingpartnerem.

Jak zdiagnozować siebie w tym wymiarze? Przypomnijmy sobie moment, w którym ostatnio ktoś publicznie skrytykował naszą wypowiedź. Czy odebraliśmy to jako atak osobisty? Policzek? Utratę twarzy? Czy może uznaliśmy to za ekscytujący moment prowadzący do jeszcze lepszych wniosków, okazję do sprawdzenia i udoskonalenia własnego sposobu myślenia?

Konkretni z szacunkiem

Następny wymiar dialogu to podejście konkretne versus podejście holistyczne. Zwolennicy pierwszego w rozmowie mają zwyczaj przechodzić od razu do sedna. Jeśli udzielają porad, zaczynają od własnego poglądu na to, co działa i jak konkretnie zrobić to lepiej. Takie podejście może być szokujące dla zwolenników ujęcia holistycznego. Oni uważają, że najpierw trzeba przedstawić podstawy teoretyczne i metodologię własnego rozumowania, wprowadzić rozmówców w proces diagnozy, a dopiero potem wyciągać wnioski i udzielać rad. Mogą być dokładnie takie same, jak rady kolegi „konkretnego", ale szacunek dla rozmówcy wymaga przeprowadzenia go przez cały proces myślenia.

Jak znaleźć porozumienie? Rozmówców konkretnych, zwłaszcza w kontakcie z podwładnymi i współpracownikami, najlepiej zapytać wprost: „Czego ode mnie oczekujecie, żeby najlepiej wykonać zadanie? Jakich konkretnie narzędzi, informacji, uprawnień potrzebujecie?". Rozmówcom i współpracownikom o podejściu holistycznym najlepiej wyjaśnić, dlaczego organizacja, firma lub przełożony oczekują, by wykonał określone zadanie, i pokazać ich rolę na szerszym tle.

Wznieść się ponad przekonania

Piąty wymiar to nasze przekonania na temat tego, na czym polega podkreślanie własnego statusu i pozycji społecznej. Część z naszych rozmówców będzie żywiła przekonanie, że wyrażają się one wprost poprzez oznaki materialne. Dla takich osób ważne będzie, kto zajmuje jaki gabinet, jaką limuzyną podróżuje i jakiej marki piórem podpisuje dokumenty. Inni uważają, że takie materialne oznaki władzy i pozycji są wyrazem złego wychowania lub niewłaściwej postawy. Nie ma kłopotu, kiedy w otoczeniu przywiązanym do zewnętrznych oznak statusu sami potrafimy ten status podkreślać. Jeśli jednak przełożeni mają podejście na luzie, a zarządzają zespołem osób o poglądach hierarchicznych, odrzucając wystawny gabinet i służbową limuzynę, mogą spowodować, że zespół po czuje się niedowartościowany. Jeśli zarządzamy zespołem egalitarnym, a sami żywimy głębokie przywiązanie do zewnętrznych oznak władzy, możemy niestety stać się przedmiotem niewybrednych żartów. A to oczywiście obniży naszą pozycję, którą chcieliśmy podkreślać. Różnice te będą także wpływały na atmosferę w pracy, przepływ informacji i łatwość rozwiązywania problemów. Jak sobie zatem poradzić w przypadku rozbieżności? Jeśli grupa jest przekonana o słuszności podejścia hierarchicznego, a sami jesteśmy raczej egalitarysta-mi, musimy pamiętać, że prowadzone przez nas zebranie będzie na ogół wyglądało tak, że po zadaniu zespołowi pytania o opinię zapadnie cisza. Zespół będzie czekał na naszą, a potem pewnie się z nią zgodzi. Dlatego takiej grupie warto zaproponować burzę mózgów bez obecności szefa i np. wypracowanie trzech różnych scenariuszy sytuacji. Warto takie zebranie zapowiedzieć wcześniej, żeby pracownicy mieli szansę się do niego przygotować. W przypadku hierarchicznego me nedżera z egalitarystycznym zespo łem warto podzielić team na małe autonomiczne podgrupy, które samodzielnie podejmują określone decyzje i przygotowują szefowi raporty z poszczególnych działań. W ten sposób mamy poczucie trzymania ręki na pulsie, a w miarę wzrostu zaufania do zespołu możemy oddawać pracownikom coraz większe obszary do samodzielnego decydowania.

Najważniejszą konkluzją koncepcji Erin Meyer jest pokazanie, że świadomość własnych przekonań i przyzwyczajeń pomaga tak samo jak wiedza o cudzych systemach wartości. Każdy z nas ma wewnętrzny kompas i mapę, ale musimy pamiętać, że mapa innych, choć różna od naszej, nie jest gorsza.

Artykuł pochodzi z magazynu „Newsweek Psychologia 4/18”. 
Czasopismo dostępne na stronie »

Autor