sz logo

logo uswps nazwa 3

Mushroom management – czyli jak skutecznie zabić motywację w pracowniku

Pieczarki uprawia się w ciemnościach, w oborniku, a gdy urosną – obcina im kapelusze. W wielu firmach dobrze się ma styl zarządzania wzorowany na uprawie pieczarek. Nazywa się on mushroom management i potrafi zabić motywację w nawet najbardziej odpornym pracowniku. Brzmi znajomo?

Komentarz Michała Kaźmierskiego, dyrektora generalnego Gilead Sciences, trenera biznesu, wykładowcy na kierunku Zarządzania i przywództwo na Uniwersytecie SWPS.

Pieczarko, rośnij na chwałę plantacji! Niczym się nie przejmuj, tylko rośnij. Nie będziemy cię niepokoić zbędnymi komunikatami: że na zewnątrz pali słońce, że ziemia wyschła na wiór, że deszczu nie będzie jeszcze przez długie miesiące. Niech cię to nie obchodzi, pieczarko. Ty masz tu ciemno i wilgotno – tak jak lubisz najbardziej, prawda? Podsypiemy jeszcze odrobinę obornika, żebyś wzrastała szybciej. Ale pamiętaj pieczarko, że jeśli kapelusz za bardzo ci urośnie, trzon wzmocni się ponad miarę, a blaszki zbyt rozwiną, to nie będzie litości. Zetniemy ci pieczarko biały kapelusz. Bo na plantacji wszystkie pieczarki są równe i wszystkie rosną ku jej chwale. Czy nie tak, pieczarko?

Czy to bajka z morałem dla krnąbrnych dzieci, które ku zgrozie dorosłego świata manifestują swoją bajecznie kolorową indywidualność? Nie, to opowieść o stylu zarządzania, który ciągle obecny jest w wielu firmach na świecie, także w Polsce.

Mushroom management – czyli jak nie zarządzać

Zarządzanie w stylu pieczarkowym (mushroom management) to termin ukuty w latach 50. ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczonych. Jest to styl zarządzania podobny do uprawy pieczarek, które trzyma się w ciemnościach, podkarmia obornikiem, a gdy urosną – ścina im kapelusze. Pod tą zabawną metaforą kryje się mniej zabawna rzeczywistość, której doświadcza wielu pracowników. Nie są oni informowani o decyzjach – zapadają ponad ich głowami, bez wcześniejszych konsultacji. Nie wprowadza się ich w długoterminowe cele firmy – nie są uznawani za partnerów do rozmowy na ten temat. Między menedżerami a pracownikami nie istnieje symetryczny przepływ informacji. Od tych drugich wymaga się, by realizowali zadania bez zbędnych pytań o ich sens.

– W niektórych sytuacjach nie ma sensu obciążać pracowników wszystkimi informacji dotyczącymi kondycji firmy, ale to dotyczy głównie przejściowych kryzysów. Jeśli organizacja przeżywa trudny czas, na przykład przechodzi transformację, ale menedżerowie mają odwagę powiedzieć pracownikom, jaka jest rzeczywista sytuacja, to oni są w stanie zdobyć się na większy wysiłek i zaakceptować wyrzeczenia. Proces, który prowadzi do podjęcia decyzji, musi być jednak fair. W. Chan Kim i Renée Mauborgne, profesorowie strategii i zarządzania, autorzy książki „Strategia błękitnego oceanu” ukuli zasadę 3E, kluczową dla procesu fair. Najważniejsze są w nim: zaangażowanie – zapewnienie pracownikom możliwości uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji, które ich dotyczą; wyjaśnienie – upewnienie się, że wszyscy rozumieją, dlaczego ostatecznie zapadły właśnie takie decyzje, oraz klarowane postawienie oczekiwań, aby wszyscy mieli jasność co do nowych reguł gry (engagement, explanation, expectation clarity). W takich sytuacjach pracownicy godzą się nawet na trudne decyzje, bo rozumieją szerszy kontekst – wyjaśnia Michał Kaźmierski.

Jak powstaje antyzarządzanie

Zarządzanie w stylu pieczarkowym często występuje w organizacjach o hierarchicznej strukturze, z barierami komunikacyjnymi pomiędzy poszczególnymi szczeblami. Z czego ono wynika? – Zarządzanie w stylu pieczarkowym może być ukonstytuowane w kulturze organizacyjnej firmy. Istnieją organizacje, które można określić jako paranoidalne. Są one jako oblężone twierdze – funkcjonują w złudnym poczuciu ciągłego zagrożenia. Panuje w nich przekonanie, że należy się bronić przed ryzykami płynącymi ze świata zewnętrznego – tłumaczy Michał Kaźmierski. – Podejrzliwość i brak zaufania występują na każdym szczeblu zarządzania. Zarząd obawia się ujawniać jakiekolwiek informacje na zewnątrz, skąpi ich także pracownikom. Ci mają jedynie wykonywać odgórnie narzucone zadania. Nie zostają wprowadzeni w długoterminowe cele firmy. Zarządzanie w stylu pieczarkowym może także wynikać z braku kompetencji menedżera, który nie ma pewności, że może skutecznie zarządzać ludźmi mającymi ten sam poziom wiedzy i umiejętności. Nie ufa swoim pracownikom, a więc nie udziela im informacji. Są też firmy, w których dzieje się tak dużo, a zasoby ludzkie są tak małe, że w codziennym pędzie niewiele myśli się o komunikacji. Niestety skutki są podobne – zaangażowanie i lojalność pracowników drastycznie spadają.

Z badań „Szczęście w pracy Polaków”, przeprowadzonych na zlecenie agencji rekrutacyjnej Jobhause, wynika, że Polacy są zadowoleni ze swojej pracy w stopniu umiarkowanym. Poziom satysfakcji i zadowolenia z niej ocenili na 6,6 w skali od 0 do 10 pkt. Mogło być lepiej? Oczywiście, choć trudno przezwyciężyć ograniczenia wynikające z zaszłości kulturowo-historycznych. – W Polsce, tak jak na całym świecie, ciągle istnieje zarządzanie w stylu pieczarkowym. W naszych warunkach sprzyja mu „kultura folwarczna”, która nadal charakteryzuje rodzimy rynek pracy. Jest to autorytarna forma zarządzania oparta na prostej dychotomii – wszystkowiedzący i wszechmocny szef kontra pracownicy posłusznie wykonujący jego polecenia. Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że nasza nowoczesna ekonomia jest dość młoda; nie we wszystkich obszarach wykształciliśmy menedżerów mających świadomość, że współczesna gospodarka nie opiera się na prostych, powtarzalnych czynnościach, które potem są egzekwowane. Teraz często potrzebna jest kreatywność. Zarządzanie w stylu pieczarkowym nie jest w stanie jej wydobyć z pracowników.

Przeczytaj także: Zespół zaraża się od lidera

Jak zabić motywację w pracowniku...

Zarządzanie w stylu pieczarkowym nie sprzyja też motywacji pracowników. Raport „State of the Global Workplace” podaje alarmujące dane – zaledwie 13 proc. pracowników ze 142 krajów angażuje się w swoją pracę (Engaged), czerpie z niej satysfakcję i radość, wprowadza do firmy innowacje i świeżą energię. Przy czym zaangażowanie w tej grupie jest większe wśród pracowników z krajów Europy Zachodniej niż Centralnej i Wschodniej. Pracownicy niezaangażowani stanowią 63 proc. ogółu (Not Engaged). To osoby, które swoje obowiązki wykonują, bo muszą, a nie chcą, i z niecierpliwością czekają na zakończenie dnia. W trzeciej grupie są pracownicy, którzy kontestują pracę (Actively Disengaged) – jawnie demonstrują niezadowolenie z niej, pozwalają sobie na głośną krytykę firmy, podważają osiągnięcia osób zaangażowanych w pracę. Stanowią oni 23 proc. ogółu. Czy to znaczy, że zatrudnieni są gnuśni i niewdzięczni? Że im się nie chce, bo natura i kultura nie obdarzyły ich cennym darem pracowitości? Pamiętajmy, że na zaangażowanie i motywację pracowników w dużej mierze wpływa sposób zarządzania. Najlepsze praktyki w zarządzaniu potrafią zwiększyć poziom motywacji pracowników nawet o 70 prof. – podaje we wspomnianym wyżej raporcie Instytut Gallupa. – Firma Google prowadziła badania nad efektywnością swoich zespołów. Wynika z nich, że zespoły, w których panuje jasność co do ról poszczególnych pracowników, planów oraz celów, osiągają znacznie lepsze wyniki. Trudno bez informacji zwrotnej zidentyfikować się z celami organizacji. W dłuższej perspektywie spada zaangażowanie pracowników, rosną za to frustracja i rozczarowanie. Mogą oni przyjmować cyniczne postawy, być nieufni, nielojalni, przesadnie krytyczni, oporni wobec zmian, a nawet je sabotować. W trudnym momencie firma może nie otrzymać wsparcia od swoich pracowników – podkreśla Michał Kaźmierski.

W Polsce, tak jak na całym świecie, ciągle istnieje zarządzanie w stylu pieczarkowym. W naszych warunkach sprzyja mu „kultura folwarczna”, która nadal charakteryzuje rodzimy rynek pracy. Jest to autorytarna forma zarządzania oparta na prostej dychotomii – wszystkowiedzący i wszechmocny szef kontra pracownicy posłusznie wykonujący jego polecenia.

...i jak pracownik może ją odzyskać

Styl zarządzania przez pieczarki zabija w pracownikach motywację wewnętrzną, która według Daniela H. Pinka – autora książek biznesowych, w tym bestsellerowej „Drive: kompletnie nowe spojrzenie na motywację” – odpowiada za to, że ludzie poświęcają swój wolny czas na pracę non-profit, rozwijają hasła w Wikipedii i oprogramowanie open source. To motywacja wewnętrzna sprawia, że się chce – pracować, uczyć, rozwijać. „Teoria samookreślenia wychodzi od pojęcia uniwersalnych ludzkich potrzeb. Utrzymuje, że mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne – potrzebę kompetencji, potrzebę autonomii i potrzebę związku z innymi. Kiedy te potrzeby są zaspokajane, jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Kiedy ich zaspokajanie zostanie zablokowane, nasza motywacja, produktywność i szczęście gwałtowanie się pogarszają”.

Zdaniem Pinka motywacji sprzyja również autonomia w pracy – przy wyborze zadań, czasu i techniki ich wykonywania, oraz współpracowników: „Naukowcy z Uniwersytetu Cornella zbadali 320 małych biznesów, z których połowa dawała pracownikom autonomię, a druga połowa bazowała na odgórnych poleceniach. Firmy, które dawały autonomię, rozwijały się cztery razy szybciej niż firmy nastawione na kontrolę, i miały o jedną trzecią większe obroty”. Motywację wewnętrzną wzmacnia dążenie do osiągnięcia mistrzostwa. Któż z nas nie chce być kompetentny w swojej dziedzinie i ciągle się w niej doskonalić? Motywacja wewnętrzna nie może istnieć bez wyraźnie postawionego celu, do którego pracownik dąży, bo widzi w nim sens i nadrzędną wartość.

Brzmi świetnie, ale co zrobić, jeśli naszym przełożonym rewelacje Daniela H. Pinka wydają się obce, a bliższy im jest styl zarządzania przez pieczarki? – Jeśli w organizacji toksyczna kultura panuje na wszystkich szczeblach zarządzania, jednej osobie trudno będzie dokonać rewolucji. Warto jednak próbować. Pierwszy krok to uświadomienie sobie, że jest to sytuacja nienaturalna, niezgodna z jakimikolwiek standardami. Odnieśmy się do własnych wartości – co jest dla nas w życiu ważne. Wsłuchajmy się w nasze emocje, bo to one podpowiedzą nam, czy wartości te są naruszane. Jeśli tak, porozmawiajmy z przełożonymi w sposób konstruktywny – odwołując się do swoich wartości, zadań nam stawianych oraz celów firmy. Pokażmy, w jaki sposób informacje, których nie otrzymaliśmy od kierownictwa, wpłynęły na naszą pracę. Bądźmy przy tym rzeczowi i asertywni – podpowiada Michał Kaźmierski.

Pewnie wielu pracownikom-pieczarkom w tym momencie na usta ciśnie się kpiący uśmieszek. Zmienić szefa? To już chyba lepiej i szybciej zmienić pracę. – Zbyt często myślimy, że nie mamy wyboru – albo ta praca, albo żadna. Zazwyczaj patrzymy krótkoterminowo, z perspektywy tu i teraz. Tymczasem swoje decyzje warto analizować w dłuższej perspektywie – odeszliśmy z toksycznej firmy, mimo początkowego dyskomfortu związanego z tą decyzją, widzimy, że była ona słuszna. Bo praca w nowej firmie pozwala nam spełniać się i rozwijać zawodowo, a jakość naszego życia wrosła. Potrzeba nam więcej odwagi. I myślenia, że jako pracownicy nie jesteśmy kosztem, lecz wartością, którą wnosimy do firmy. Dlatego należy nam się szacunek.

 

Michal kazimierski

Michał Kaźmierski – trener biznesu. Z wykształcenia lekarz, od ponad 20 lat związany z przemysłem farmaceutycznym, gdzie zdobywał doświadczenie biznesowe oraz jako menedżer i lider. Obecnie pracuje jako Dyrektor Generalny Gilead Sciences na Polskę oraz Kraje Bałtyckie. Pełnił też funkcję dyrektora generalnego GE Healthcare w Polsce i Krajach Bałtyckich.

Tekst: Ewa Pluta

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo
Zapraszamy na webinar „Stres w pracy - jak go opanować?”