sz logo

logo uswps nazwa 3

Przyszłość należy do pracy zdalnej? Wady i zalety pracy w zespole rozproszonym

Czy istnieje życie pozaetatowe? – pyta z lękiem podszytym fascynacją wielu pracowników, zwłaszcza millenialsów. Owszem, istnieje. Nazywa się pracą zdalną i wykonuje ją coraz więcej osób na całym świecie. Jakie są plusy i minusy pracy zdalnej? Komu będzie odpowiadać ten model współpracy? – komentarz prof. Jakuba Brdulaka, eksperta z zakresu zarządzania jakością i nauk o zarządzaniu, wykładowcy Uniwersytetu SWPS.

Oczekiwania. Stacjonarny patrzy na zdalnego

Stacjonarni z przymusy vel etatowcy z przymusu miewają barwne fantazje na temat pracy zdalnej. W nowej lepszej rzeczywistości nie istnieje sztywny grafik zaplanowany przez przełożonych. Praca ma charakter zadaniowy. Nie zakłócają jej żadne dystraktory, podstępni zabójcy produktywności, i jeśli zdalny upora się z pracą wcześniej, nie musi trwać przy biurku do godziny 17.00. Tym samym odpada przykry przymus stwarzania pozorów bycia bardzo zajętym i bardzo pochłoniętym bieżącymi zadaniami. Praca zdalna to oszczędność czasu – tak cennego cennego zasobu, który tak beztrosko stacjonarni marnotrawią w komunikacji miejskiej, korkach i na pogaduszkach z koleżeństwem z pokoju. A zdalni proszę, oszczędzają go skrzętnie, by potem przeznaczyć na rodzinę, znajomych, hobby. W ich przypadku well-being to nie modne hasło z kolorowych poradników, lecz codzienność, na tyle atrakcyjna, że można ją bez wstydu zamieścić na Instagramie.

Rzeczywistość. Zdalny patrzy na stacjonarnego

Niektórzy zdalni po kilku miesiącach z rozrzewnieniem wspominają swoje biurko, sztywny grafik, kartę pracowniczą i inne, mniej bądź bardziej dyskretne, mechanizmy kontroli. Nagle odkrywają, że są istotami społecznymi, że biurowy small talk nie jest taki zły, że spotkania twarzą w twarz z przełożonym nie były straconym czasem, lecz nadawały ich działaniom określony kierunek. Trudno się motywować do pracy w domowym zaciszu. Już nawet eksperckie blogi o motywacji i zarządzaniu czasem nie pomagają. Praca pozbawiona ram rozlewa się na całe życie, pożera prywatność, z czasem także dobre samopoczucie. Dwugodzinna celebracja pożywnych śniadań nie daje ukojenia. Zdalny ze zgrozą odkrywa, że „stacjonarność” ma wartość.

O pracy zdalnej często mówi się w powyższy sposób – skrajny i stereotypowy. Jak rzeczywiście wygląda praca w zespole zdalnym? Jakie są jej największe wyzwania?

Praca zdalna – wybór czy konieczność dla firm?

Wiele rodzimych firm ciągle podchodzi sceptycznie do pracy zdalnej. Tylko co trzeci Polak może skorzystać z takiego modelu współpracy. Raport „Rynek pracy zdalnej a oczekiwania pracowników”, przygotowany przez firmę Remote-how i agencję badawczą Kantar TNS, podaje, że 52 proc. osób chciałoby podjąć pracę zdalną przez większość czasu, 33 proc. – do 10 dni w miesiącu. Aż 95 proc. osób, które pracowały zdalnie, ocenia to doświadczenie pozytywnie lub bardzo pozytywnie. Raport wskazuje, że zadowolenie z pracy wzrasta, gdy pojawia się możliwość pracy poza biurem. – Dziś praca zdalna to konieczność. Na rynek pracy wchodzi generacja, która od pracodawcy oczekuje elastyczności i respektowania work-life balance – równowagi między pracą a życiem prywatnym. To osoby, które angażują się w pracę, tylko jeśli widzą w niej sens. W innym przypadku trudno od nich wymagać trwania przy biurku przez osiem godzin dziennie – mówi prof. Jakub Brdulak.

Marissa Mayer, szefowa Yahoo, nie uważała, że praca zdalna to konieczność. Odwrotnie, w 2013 roku nakazała pracownikom zdalnym powrót do biura – w przeciwnym razie stracą pracę. Jej zdaniem praca zdalna rzeczywiście podnosi produktywność, ale innowacyjność i efektywna współpraca są możliwe tylko w zespole, który przebywa fizycznie razem. Czy tak jest w istocie? – Dzięki pracy zdalnej organizacja jest w stanie stworzyć zespół, który w tradycyjnej formule nie mógłby funkcjonować. Tu nie ma ograniczeń geograficznych – firma ma dostęp do pracowników z całego świata i może tworzyć silne, konkurencyjne zespoły – podkreśla prof. Brdulak. – Brak możliwości pracy zdalnej jest ryzykowny dla firmy, bo najlepsi mogą z niej odejść. Pozostaną mierni, ale wierni. To chyba nie jest stan pożądany przez firmy, które chcą konkurować wiedzą, nowoczesnymi technologiami i innowacjami?

Dzięki pracy zdalnej organizacja jest w stanie stworzyć zespół, który w tradycyjnej formule nie mógłby funkcjonować. Tu nie ma ograniczeń geograficznych – firma ma dostęp do pracowników z całego świata i może tworzyć silne, konkurencyjne zespoły.

 

Plusy i minusy pracy zdalnej

Z pracą zdalną ściśle związane jest pojęcie job craftingu. Zgodnie z nim pracownik, aby czuć się spełniony i szczęśliwy, powinien mieć możliwość modelowania pracy, czyli dostosowywania jej do swoich potrzeb. Idea job-craftingu bliska jest Arletcie Szulwic, senior menedżerce w agencji reklamowej od 7 lat pracującej zdalnie, która w tradycyjnej pracy etatowej nie widzie żadnych plusów. – Praca zdalna daje mi dużą swobodę. Mam spory wpływ na to, czym się zajmuję i mogę wyeliminować przynajmniej część obowiązków, które na dłuższą metę są dla mnie męczące lub frustrujące. Plusów pracy zdalnej dostrzega więcej: – Ten model pracy odpowiada mojej osobowości. Na skali introwersja-ekstrawersja dużo bliżej jest mi do introwertyka, w związku z czym wolę mieć ograniczoną liczbę kontaktów społecznych i jak najmniej stymulacji z otoczenia – takie warunki pozwalają mi maksymalnie skupić się na pracy. Doceniam też to, że mogę pracować z dowolnego miejsca na świecie, co dla mnie jest bardzo istotne, bo kocham podróżować.

O plusach pracy zdalnej wiele może powiedzieć Michał Krześniak, właściciel kilkuosobowej firmy całkowicie opartej na tym modelu pracy. – Dla mnie najważniejsza jest niezależność od czasu i miejsca. W moim przypadku to o tyle ważne, że wykonuję głównie koncepcyjne prace. Przede wszystkim analizuję, planuję i wymyślam rozwiązania problemów marketingowych, czy generalnie biznesowych. Najlepiej pracuje mi się wieczorami lub nocą, kiedy większość biur jest już zamknięta. Nie bez znaczenia jest dla mnie również to, że mogę działać w pełnym skupieniu, co jest często niewykonalne w biurach.

To plusy. Wśród minusów często podkreśla się problemy z komunikacją między członkami zespołu pracującego zdalnie. – Zdarzają się sytuacje, w których trochę brakuje mi kontaktu ze współpracownikami, zwłaszcza gdy pojawiają się konflikty czy niedopowiedzenia – wyjaśnia Arletta Szulwic. – W bezpośrednim kontakcie łatwiej przekazać swoje emocje i odczucia, a także być wsparciem dla drugiej osoby. Czasem trudny jest też kontakt ze współpracownikami, którzy nie pracują zdalnie. Nie wszyscy z nich w takim samym stopniu korzystają z narzędzi do komunikacji online, przez co kontakt bywa utrudniony i wykonanie zadań może odwlec się w czasie.

Komunikacja to podstawa

Naukowcy Joseph Grenny i David Maxfield opublikowali w 2017 roku na łamach „Harvard Business Review” badania, z których wynika, że główną bolączką pracowników zdalnych są niedostatki komunikacji. Na podstawie odpowiedzi respondentów naukowcy sformułowali zbiór dobrych praktyk w tym wrażliwym i zarazem kluczowym obszarze. Mogę one z powodzeniem stanowić przewodnik po pracy zdalnej dla menedżerów.

Po pierwsze, nie zostawiać pracowników zdalnych samym sobie, bo szybko ogarnie ich poczucie osamotnienia i zniechęcenia w obliczu trudności, od których żadna, także zdalna, praca nie jest wolna. Regularne spotkania offline (raz w tygodniu, miesiącu, kwartale) mimo dostępności zaawansowanych technik online nadal są w cenie. W ostateczności powinny być to wideokonferencje. – Kryzysy w pracy? Przeważnie przeżywam je sama, wewnętrznie. Kiedy są mniejsze, same mijają, zwłaszcza gdy jest dużo pracy i nawet nie mam czasu myśleć o problemach. Kiedy natomiast kryzys jest większy i poważniejszy, najbardziej pomaga mi rozmowa z szefem i wsparcie z jego strony. Szczególnym rodzajem kryzysu są momenty, w których czuję przesyt mediami społecznościowymi i internetem. Kiedy mam poczucie, że głowa mi pęka od nadmiaru informacji, które docierają do mnie z sieci w każdej sekundzie, wtedy najbardziej pomaga mi spontaniczny, choćby jednodniowy urlop, który przeznaczam na kontakt z naturą – mówi Arletta Szulwic.

Po drugie, istotny jest sposób komunikowania się menedżera z pracownikiem zdalnym. Ważne, aby potrafił się wsłuchiwać w jego potrzeby i odczytywał sygnały związane z przeciążeniem obowiązkami, ufał mu i go szanował. Niby nic nowego, ale przecież w wielu firmach, także tych opartych na pracy zdalnej, dominuje przeciwny trend. Nazywa się on mikrozarządzaniem i skutecznie zabija motywację w pracowniku. Trudno się dziwić, skoro menedżer nadmiernie kontroluje swoich podwładnych, udziela im aż nazbyt szczegółowych instrukcji, a wszystko to przez brak zaufania. – Myślę, że nie chodzi o to, by patrzeć, jak ludzie pracują, lecz na to, co wypracowują. Osobiście nie czuję potrzeby patrzeć nikomu na ręce. Mam natomiast potrzebę, by realizowane były ustalenia. Dopóki są one wykonywane w uzgodnionym kształcie i czasie, wszystko jest w porządku. W naszych zespołach rozliczamy się z efektów i to jest według mnie najlepszy sposób weryfikacji pracy, zarówno zdalnej, jak i stacjonarnej – dodaje Michał Krześniak. Potwierdza to prof. Brdulak: – Praca zdalna oznacza dla organizacji utratę kontroli nad pracownikiem. Firma może chcieć wprowadzić mechanizmy nadzoru, np. czasu pracy, ale zapewne poniesie na tym polu porażkę. Pracownicy mogą wtedy przyjmować wrogie strategie, bo czują, że firma im nie ufa. W pracy zdalnej sprawdza się raczej rozliczanie pracownika z rezultatów.

Po trzecie, warto ustalić stałe godziny, w których wszyscy członkowie zespołu są dostępni. To może chronić pracowników zdalnych przed innym problemem – zatarciem granicy między czasem pracy a czasem prywatnym, co wcale nie jest rzadkie. – Mimo że pracuję zdalnie, mam ustalone standardowe godziny pracy – od 9 do 17. Czasem jednak trudno jest mi „wylogować się”, choć staram się dbać o swój komfort. Po godzinach pracy mam wyłączone wszelkie powiadomienia w telefonie, nie odbieram telefonów służbowych, staram się nie zerkać do komunikatorów – mówi Szulwic.

Po czwarte, jasno i klarownie wyrażać oczekiwania wobec pracowników. Muszą oni znać swoje zadania oraz nadrzędny cel pracy – tyle i aż tyle.

Po piąte, w zespole zdalnym również ważny jest team building, czyli wszelkie aktywności, które mają integrować jego członków i umożliwiać poznawanie się od mniej oficjalnej strony.

– Komunikacja w zespole zdalnym wymaga zdecydowanie większej troski niż w zespołach skoszarowanych w jednym miejscu. Sposób komunikacji należy dostosować do poszczególnych członków zespołu i osadzić ich w odpowiednich rolach – ten proces powinien zainicjować i zaprojektować lider/kierownik i negocjować z każdym pracownikiem. Rekomenduję liderom, aby w zespole pracującym zdalnie jeden dzień w tygodniu poświęcali wyłącznie na rozmowy o komunikacji. I pamiętali, że raz wprowadzone rozwiązania po kilku miesiącach mogą być już nieaktualne. Ważne, aby w zespole pracującym zdalnie wprowadzić mechanizmy zorientowane na wsparcie komunikacji – radzi prof. Brdulak.

Lojalność na odległość

Możliwość pracy zdalnej może skłonić pracowników, którzy rozważają odejście z firmy, do pozostania z niej. Groźba utraty pracowników jest całkiem realna – według raportu „2018 Deloitte Millennial Survey” 43 proc. pracowników z pokolenia Y przewiduje zmianę pracy w ciągu 2 lat, wśród millenialsów wskaźnik ten wynosi 61 proc. Respondenci przyznają, że na ich lojalność wobec firmy mają wpływ nie tylko kultura organizacji, benefity finansowe, możliwość uczenia się, lecz także elastyczny czas pracy i niestandardowe formy zatrudnienia. – Wbrew obiegowej opinii praca zdalna zwiększa lojalność pracownika – podkreśla prof. Brdulak. – Czuje on, że jest traktowany podmiotowo i obdarza się go zaufaniem. Pracodawca daje mu sygnał, że ważne jest wykonanie zadania, a nie to, czy każdego dnia będzie odbijał kartę pracowniczą.

Czy oznacza to, że nadchodzi kres rozumianej tradycyjnie pracy etatowej? Już wkrótce będziemy pracować w domach, kawiarniach, parkach i przestrzeniach coworkingowych? To śmiała i póki co wątpliwa wizja. Na razie pewne jest, że raz rozbudzonej w pracownikach podmiotowości, nie będzie tak łatwo uśpić.

 

258 Jakub Brdulak

dr hab. Jakub Brdulak, prof. Uniwersytetu SWPS – ekspert z zakresu zarządzania jakością i nauk o zarządzaniu. Członek Polskiej Komisji Akredytacyjnej. Ekspert delegowany przez MNiSW do peer learning group ws. jakości kształcenia w ramach Procesu Bolońskiego. Współpracuje z Ruchem Obywateli Nauki. Stypendysta University of Denver w Kolorado w Stanach Zjednoczonych oraz Erasmusa – wykładał m.in. w Kanadzie, Belgii, Turcji, Rumunii i na Łotwie. Członek Zarządu Fundacji na rzecz Jakości Kształcenia (FJK) przy Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (KRASP).

Tekst: Ewa Pluta

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo
Zapraszamy na webinar „Stres w pracy - jak go opanować?”