sz logo

logo uswps nazwa 3

Czy lider powinien być empatyczny?

Z empatią wszystkim do twarzy. Także liderom i managerom, którzy coraz częściej rozumieją, że bez tej kompetencji społecznej trudno efektywnie zarządzać zespołem. „Lider bez empatii to jak lider bez serca. Może być szanowany, ale czy będzie lubiany?” – podkreśla w rozmowie z redakcją Uniwersytetu SWPS dr Milena Drzewiecka, psycholog społeczny, trenerka liderów.

Ewa Pluta: Prezes Microsoftu Satya Nadella powiedział kiedyś, że idealny szef nowoczesnej firmy powinien być pewny siebie, ambitny, ciekawy świata, zdolny do uczenia się przez cały czas i pokorny. Podkreślił jednocześnie, że cechy te na nic się nie zdadzą, jeśli szef nie będzie empatyczny. Dla Nadelli empatia jest też głównym motorem innowacji. Dlaczego empatia jest tak ważna w zarządzaniu?

dr Milena Drzewiecka: Podręcznikowo empatia znaczy tyle, co przyjmowanie i rozumienie cudzego punktu widzenia, szczególnie w postaci współbrzmienia emocjonalnego. Potocznie mówi się właśnie o zdolności do współodczuwania. To współodczuwanie nie oznacza jednak, że jeśli ktoś jest w rozpaczy, siadamy obok, załamujemy ręce i płaczemy razem z nim. Chodzi o to, by umieć przyjąć czyjąś perspektywę, „wejść w jego buty”, a nie traktować go… z buta.

Lider bez empatii to jak lider bez serca. Może być szanowany, ale czy będzie lubiany? Jeśli spojrzymy na oczekiwania wobec liderów to liczy się tak sprawczość, jak i wspólnotowość, a elementem tej wspólnotowości jest empatia, wyrażana choćby w sposobie komunikacji.

Tak w biznesie, jak i w życiu publicznym ludzie szukają emocjonalnie inteligentnych liderów. A empatia to przecież jedna z podstawowych składowych inteligencji emocjonalnej.

Instytut Gallupa przeprowadził badanie, w którym przeanalizował ponad milion zespołów pracowniczych i przeprowadził ponad 20 tysięcy wywiadów z liderami. Wszystko po to, żeby dowiedzieć się, dlaczego ludzie zdecydowali się podążać za najważniejszymi liderami w ich życiu. Tysiące badanych podkreśliło, że od lidera, za którym podąża, oczekuje: zaufania, empatii, stabilności oraz nadziei. Znowu empatia.

Empatia lidera ma oczywiste korzyści dla zespołu: sprzyja zaufaniu, ułatwia komunikację i pozytywnie wpływa na atmosferę. Ale korzyści są też po stronie lidera: empatia poszerza perspektywę, pozwala lepiej poznać pracowników czy kontrahentów, a zatem lepiej zarządzać relacjami z nimi. Co więcej, empatia jest składową świadomości społecznej a lekcje wyniesione z sytuacji wymagających empatii mogą wesprzeć rozwój osobisty.

Daniel Goleman wyróżnia 6 stylów przywództwa: autorytatywny (nazwany później wizjonerskim), jednoczący, wychowawczy, demokratyczny, normatywny i nakazowy. Wyniki jego badań wskazują, że w organizacjach biznesowych najlepsze efekty (np. zyski finansowe, wydajność pracowników, rozwój firmy) odnoszą liderzy, którzy potrafią posługiwać się inteligencją emocjonalną i łączyć różne style przywództwa. Szczególną uwagę zwraca na pierwsze cztery style jako te, które mają pozytywny wpływ na klimat organizacji. I jeśli prześledzimy, co łączy styl wizjonerski, jednoczący i wychowawczy zauważymy, że każdy z nich korzysta z empatii.

Czy są jednak sytuacje, w których empatia przeszkadza w zarządzaniu zespołem?

Empatia może być przeszkodą w zarządzaniu zespołem i w pracy samego zespołu choćby w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, gdy jest stosowana wybiórczo. Tzn. jeśli szef wykazuje empatię wobec tylko wybranych pracowników, to nie może liczyć na podniesione morale całego zespołu, ani na szczerą kooperację. Po drugie, empatia lidera może być przeszkodą, gdy inni jej nadużywają.

Przykład zespołu redakcji newsowej. W newsach, jak w szpitalu, czy na lotnisku czerwone kartki w kalendarzu to po prostu… kartki w kalendarzu. Nie można zamknąć drzwi i wywiesić kartki „dziś nie nadajemy.”Święta wymagają zatem ustalenia grafika dyżurów. Dobrą tradycją takich zespołów jest zasada, że redaktorzy rotacyjnie przyjmują dyżury w Wigilię, Boże Narodzenie i sylwestra, tak by każdy miał poczucie choć części wolnych świąt. Kto w danym roku pracował w Wigilię, w następnym roku ten dzień ma wolny itd. Jedna z dziennikarek rok w rok powtarzała jednak, że jest matką i musi mieć wolne. Nie jeden dzień, ale całe święta. „Musicie mnie zrozumieć. Ja mam dziecko” – powtarzała. Lider zostawił to do uregulowania zespołowi. Ten pod szantażem, że „musi”, nie chciał ustąpić i wymagał, by wzięła choć jeden dyżur. Gdy w newswroomie doszło do scysji, na podniesiony głos „ale ja mam dziecko” inny z redaktorów odpowiedział równie podniesionym głosem: „ale czy ja jestem jego ojcem?!”. Chcę przez to powiedzieć, że empatia opiera się na szacunku i dobrowolności, nie na przymusie. We wspomnianej sytuacji lider nie wykazał się empatią wobec reszty zespołu. Można zresztą zapytać, czy był faktycznym liderem, czy tylko przełożonym

Inną sytuacją są kryzysy, które wymagają szybkiego reagowania. Załóżmy, że zespół nie ma wystarczających kompetencji. Lider kierowany empatią może chcieć wszystko i wszystkich wytłumaczyć. Tyle że koncentrując się na dobrym samopoczuciu pracowników, może stracić projekt, klienta, czy stanowisko.

Bywają tacy managerowie i liderzy, którzy cierpią na deficyt empatii. Liczy się plan, cel, wykonanie. Ludzie są o tyle ważni, o ile realizują plan. Czy wszystko stracone, czy można jednak empatii się nauczyć?

Daniel Goleman od ponad 20 lat konsekwentnie przekonuje, że można rozwijać inteligencję emocjonalną, czyli także empatię. Po pierwsze zrozumienie własnych braków, po drugie trening, po trzecie praktyka. Empatia wymaga uważności, zdolności rozróżniania emocji i aktywnego słuchania. Empatyczny lider nie ocenia człowieka (a z tym niestety wciąż jest problem w wielu zespołach) i nie poucza. Żeby umieć przyjmować perspektywę innych, warto sobie zadać pytanie: a co ja czułbym w tym momencie? Podobnie jak warto korzystać z metody znanej choćby z wywiadów psychologicznych, czyli z parafrazy, powtarzając własnymi słowami to, co mówi do nas ktoś inny. Możemy wtedy sprawdzić, czy dobrze zrozumieliśmy. Dochodzimy przy okazji do tego, jak ważny jest trening zdolności rozpoznawania i nazywania emocji. I jest jeszcze aspekt wizerunkowy, związany choćby z mową niewerbalną. Jeśli szef przyjmuje pracownika w gabinecie, siedząc za wielkim biurkiem, na krześle ustawionym wyżej niż rozmówca, do tego zaciska pięści lub ucieka wzrokiem, to nawet jeśli dysponuje empatią, nie sprawia takiego wrażenia, za to stawia bariery komunikacyjne. To, co na zewnątrz (overt) i wewnętrz (covert) powinno współgrać. Powinno, co nie znaczy, że zawsze tak jest...

Nauka empatii na pewno będzie trudniejsza dla tych, którzy wychowali się w rodzinie z modelem surowego ojca, gdzie posłuszeństwo było ważniejsze od zrozumienia. To przy okazji wskazówka dla rodziców: jeśli życzycie sobie empatycznych szefów, to wychowując własne dzieci, pamiętajcie, że nauka empatii zaczyna się nie gdzie indziej jak w domu.

Niektórzy managerowie kojarzą empatię z byciem miękkim, słabym. W obawie przed utratą twarzy stosują twardy styl zarządzania, nieraz balansując na granicy autokratyzmu. Czy współcześnie taki styl zarządzania ma jeszcze rację bytu?

Jeśli ktoś chce być generałem z posłusznym zastępem żołnierzy, to wystarczy, że oprze swoją władzę na przymusie i karach. Tyle że już w końcu lat 50. John French i Bertram Raven pokazali, że taka władza jakkolwiek łatwa do stosowania, wymaga stałego nadzoru i obniża produktywność oraz satysfakcję pracownika. Władza oparta na akceptacji nie wymaga stałego kontrolowania, ale umiejętności miękkich lidera. Oczywiście istnieje ryzyko spoufalania się czy wspomnianego już nadużywania empatii. Pytanie jest jednak, z kim pracujemy, jakie mamy cele i możliwości.

Skuteczność demokratycznego czy autokratycznego stylu zależy m.in. od tego, jak bardzo sytuacja sprzyja liderowi, jaka jest struktura zadania i jaką lider ma władzę oraz pozycję w hierarchii. Pamiętajmy też, że manager nie musi być liderem. Zresztą na pewno nie raz już słyszeliśmy, że o ile manager zarządza, o tyle lider prowadzi; o ile manager koncentruje się na zysku, o tyle lider na rozwoju ludzi i organizacji. Słowem, nie każdy manager będzie dobrym liderem i na odwrót.

Nie można wykluczyć sytuacji, w której pracownicy wykorzystują empatię managera. Krótko mówiąc: chcą za dużo. Jak wtedy stawiać granicę?

Odpowiem na to pytanie nieco przekornie: bywają studenci, którzy notorycznie nie wywiązują się z zadań, po czym na koniec semestru przychodzą lub piszą do mnie mail o treści: „proszę mnie zrozumieć”. Odpowiadam wtedy: „rozumiem i tego samego wymagam od Państwa. Sylabus obowiązuje obie strony”. Ważne, by – tak ja w tym symbolicznym sylabusie do zajęć – tak i w pracy określić jasne reguły i zwrócić uwagę na interes grupy/zespołu (ten chce, by wszystkich traktować fair). Pewnie wielu wykładowców mogłoby podzielić się doświadczeniem, jak to o zrozumienie proszą ci, którzy nie mają do tego podstaw. Z kolei ci, którzy je mają, próbują za wszelką cenę zdążyć z deadline’ami. Ludzie, którzy nadużywają empatii czy cierpliwości, będą tak czy inaczej, ale jeśli skoncentrujemy się tylko na nich, łatwo przeoczyć tych, którzy faktycznie zasługują na empatię. A takie przeoczenie może lidera wiele kosztować: dosłownie i w przenośni.

258 drzewiceka

dr Milena Drzewiecka – psycholog społeczny, trenerka liderów, kierownik kierunku Professional Image. Psychologia wizerunku w biznesie i życiu publicznym. Nauczyciel akademicki Uniwersytetu SWPS. Pracę dydaktyczną i naukową łączy z praktyką medialną. W latach 2005-2013 reporterka polityczna telewizyjnych newsów. Od 2014 producentka mediów zagranicznych.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo