Kontakt to za mało. Jak różnice kulturowe wpływają na komunikację, zaufanie i współpracę

Coraz częściej pracujemy, uczymy się i żyjemy w różnorodnych zespołach, ale to nie oznacza automatycznie większego zrozumienia, zaufania i współpracy. Sama obecność różnorodności nie działa jak szczepionka przeciw uprzedzeniom, ważne jest to, co robimy, gdy kontakty stają się trudne.

Kontakt to dopiero początek

Badania nad kontaktem międzygrupowym pokazują, że może on obniżać poziom uprzedzeń, ale związek ten jest de facto dość słaby. Kontakt działa lepiej przy spełnieniu określonych warunków: względnie równego statusu, wspólnych celów, realnej współpracy i wsparcia instytucjonalnego^₁.

Wiele naturalnych kontaktów międzygrupowych tych warunków nie spełnia. Relacje na przykład między migrantami a społeczeństwem przyjmującym rzadko rozwijają się w warunkach równego statusu.

Przykładem na to, że kontakt, nawet po okresie silnej solidarności, nie gwarantuje trwałego zrozumienia, mogą być zmiany w postawach Polaków wobec uchodźców z Ukrainy: od niemal powszechnego poparcia do ambiwalencji czy nawet wrogości. Według CBOS^₂ poparcie dla przyjmowania ukraińskich uchodźców z terenów objętych konfliktem spadło – z odnotowanych w kwietniu 2022 r. 91 proc. do 48 proc. w październiku 2025 r. Te zmiany pokazują co się dzieje bez realnej integracji.

Niejawny etnocentryzm: gdy dobre intencje nie wystarczają

Dlaczego komunikacja międzykulturowa tak często nie działa, mimo deklarowanej otwartości? Jednym z kluczowych zjawisk jest etnocentryzm, czyli tendencja do oceniania zachowań innych osób przez pryzmat norm, wartości i praktyk własnej kultury. Szczególnie problematyczna jest tu jego niejawna wersja – trudna do zauważenia, bo współistniejąca z dobrymi intencjami.

– Osoba może deklarować otwartość, szacunek i chęć pomocy, a jednocześnie być ślepa kulturowo, czyli nie rozpoznawać, że jej rozumienie profesjonalizmu, autonomii, emocji, szczerości, odpowiedzialności czy „normalnej komunikacji” jest kulturowo uwarunkowane – wyjaśnia psycholożka

W Rozwojowym Modelu Wrażliwości Kulturowej Bennetta dobrze oddaje to stadium minimalizacji: różnice są zauważane, ale bagatelizowane. Pojawia się narracja „w głębi wszyscy jesteśmy tacy sami”, która brzmi humanistycznie, ale często unieważnia realne różnice i sprzyja konfliktom^₃.

Jak wygląda to w praktyce? Przykładem mogą być zachodnie interwencje psychologiczne po tsunami na Sri Lance w 2004 r. Lokalne potrzeby obejmowały m.in. schronienie, żywność, prywatność, bezpieczeństwo kobiet i dziewcząt, rytuały pogrzebowe czy szybki powrót dzieci do szkół. Część zachodnich interwencji projektowano jednak bez rozpoznania norm dotyczących cierpienia, godności, ekspresji emocji, religii, płci czy prywatności. Skutek? Niektóre działania nie odpowiadały realnym potrzebom, a inne mogły nasilać dystres psychologiczny, stygmatyzację i konflikty – do tego stopnia, że lokalna społeczność określiła zachodnich specjalistów mianem „drugiego tsunami".

– Ten przykład pokazuje, że dobre intencje nie chronią przed błędami kulturowymi. Można chcieć pomagać i jednocześnie… szkodzić, narzucając własny model świata innym jako neutralny, profesjonalny i oczywisty. To właśnie jest praktyczny wymiar niejawnego etnocentryzmu – podkreśla ekspertka.

Gdy edukacja i system zawodzą na tle kulturowym

Problem etnocentryzmu nie kończy się na jednostkowych interakcjach – przenika też do nauki i praktyki zawodowej. Psychologia przez dekady formułowała twierdzenia o „człowieku” na podstawie badań prowadzonych przede wszystkim w populacjach zachodnich, wykształconych, uprzemysłowionych, bogatych i demokratycznych, czyli WEIRD. Analiza Arnetta pokazała, że 73 proc. pierwszych autorów prestiżowych publikacji APA było związanych z uczelniami amerykańskimi, 99 proc. z uczelniami zachodnimi, 68 proc. badanych pochodziło ze Stanów Zjednoczonych, a 70 proc. stanowili studenci psychologii^₄. Innymi słowy, wiemy bardzo dużo o bardzo małej części ludzkości. To ma swoje konsekwencje w praktyce: w organizacjach, edukacji, polityce, ochronie zdrowia czy codziennej komunikacji międzygrupowej.

Koszt nieporozumień międzykulturowych w biznesie

W organizacjach brak kompetencji międzykulturowych również bardzo szybko przestaje być „miękkim” problemem. Według danych z 2023 r. przygotowanych przy udziale Ipsos i KPMG koszt nieudanego długoterminowego oddelegowania zagranicznego może sięgać od 850 tys. do 1,25 mln dolarów. Pokazuje to skalę ryzyka, które pojawia się wtedy, gdy organizacja wysyła ludzi do pracy w innym kontekście bez odpowiedniego przygotowania, wsparcia i rozpoznania kulturowych warunków działania^₅.

Przedwczesny powrót ekspata, konflikt w zespole czy nieudana adaptacja nie są tylko kwestią „trudności we współpracy" – to konkretne straty finansowe i strategiczne. Co istotne, firmy często deklarują, że widzą wartość szkoleń międzykulturowych, ale nie wdrażają ich systemowo.

W badaniu Gao aż 80 proc. organizacji uznawało trening międzykulturowy za mający dużą lub wysoką wartość dla powodzenia oddelegowań^₆. Jednocześnie mniej niż jedna trzecia ekspatów (32 proc.) uważała, że pracodawcy dobrze przygotowują ich do wyjazdu, a tylko 38 proc. firm oceniało, że wykonuje odpowiednio dobrą pracę w tym obszarze. Ta wyraźna luka między deklarowaną wartością a realnym przygotowaniem to mocny argument, by traktować kompetencje międzykulturowe jako element zarządzania ryzykiem, a nie dodatek do polityki HR.

Same doświadczenia nie wystarczą

Doświadczenie międzynarodowe nie jest tym samym co kompetencje międzykulturowe. Część firm rezygnuje ze szkoleń, zakładając, że pracownicy mają już wcześniejsze doświadczenia zagraniczne lub że kultury są na tyle podobne, iż adaptacja przebiegnie naturalnie – to klasyczna pułapka minimalizacji.

Tymczasem wcześniejsze doświadczenie nie musi redukować defensywności wobec różnic, a postrzegane podobieństwo kulturowe może wręcz zwiększać frustrację, gdy adaptacja okazuje się trudniejsza niż oczekiwano.

Jak przekładać wiedzę naukową na praktyczne szkolenia

Co z tym zrobić? Przeglądy badań nad treningami międzykulturowymi pokazują, że szkolenia mogą działać, ale ich forma ma znaczenie, najbardziej skuteczne są szkolenia, które łączą wiedzę z praktyką. Oznacza to, że poza przekazywaniem informacji o danej kulturze, szkolenia powinny też rozwijać bardziej ogólne zdolności: radzenie sobie z niepewnością, rozpoznawanie własnych założeń, zmianę perspektywy, analizę niejednoznacznych sytuacji i testowanie różnych sposobów komunikacji. Dobry trener dysponuje metodami, które pozwalają uczestnikowi doświadczyć nie samej „różnicy kulturowej”, ale własnej reakcji na tę różnicę.

Efektywne szkolenie międzykulturowe nie powinno produkować pewności, że wiadomo, „jacy są inni”. Powinno zwiększać zdolność do funkcjonowania w niejednoznaczności. Celem szkolenia nie jest gotowa odpowiedź na każde pytanie, ale lepszy proces: zatrzymanie, regulacja emocji, generowanie alternatywnych hipotez i testowanie wypracowanych rozwiązań.

Od kontaktu do odpowiedzialnego zarządzania różnorodnością

W świecie coraz częstszego kontaktu międzygrupowego kluczowe pytanie nie brzmi: czy ludzie się spotykają? Prawdziwe pytanie brzmi: co dzieje się wtedy, gdy kontakt staje się trudny – gdy rośnie stres, spada zaufanie, a komunikacja przestaje działać.

– To właśnie w tych momentach rozstrzyga się, czy różnorodność stanie się zasobem, czy źródłem kolejnych podziałów. Przekładanie wiedzy naukowej na praktykę oznacza, na poziomie społecznym i instytucjonalnym, aktywne zarządzanie różnorodnością, poprzez projektowanie inkluzywnych polityk i wdrażanie integracji. Szkolenia i edukacja są tu jednym z cennych narzędzi.

O porozumieniu w świecie różnorodności, roli różnic kulturowych w biznesie i organizacjach oraz efektywności treningów międzykulturowych rozmawiali prof. David Matsumoto, światowy ekspert od emocji i komunikacji niewerbalnej, który szkolił m.in. FBI i agencje rządowe w rozpoznawaniu zagrożeń na podstawie zachowania, dr Maria Baran, psycholożka międzykulturowa z Uniwersytetu SWPS, prof. Joanna Różycka-Tran, psycholożka społeczna i międzykulturowa z Uniwersytetu Gdańskiego, Anna Sobieraj-Kozakiewicz, Wiceprezes Zarządu KGHM ds. Aktywów Zagranicznych i Radosław Stanczewski z USWPS podczas Kongresu i Festiwalu Psychologicznego Re_Mind. Uczestnicy panelu dyskusyjnego „Między kulturami: dlaczego się nie rozumiemy i czy możemy to zmienić?" wskazali, że zaufanie musi poprzedzać rozmowę o biznesie – wspólny posiłek i pytanie o rodzinę nie są w wielu kulturach uprzejmością, lecz warunkiem koniecznym współpracy. Eksperci podkreślili, że skuteczne działanie globalne wymaga porzucenia przekonania, że nasze nawyki i normy są uniwersalnym standardem. Kluczem do zarządzania międzynarodowym zespołem jest przeniesienie punktu ciężkości z różnic narodowych na wspólną tożsamość opartą np. o misję firmy. Wniosek z panelu był jednoznaczny: kompetencje międzykulturowe nie są dodatkiem ani „miękką” ozdobą organizacji. To ramy, w których buduje się zaufanie, podejmuje decyzje i prowadzi realną współpracę. W biznesie od tych kompetencji zależy nie tylko atmosfera w zespole, lecz także skuteczność zarządzania, powodzenie międzynarodowych projektów i ograniczanie kosztów wynikających z nieporozumień, konfliktów czy nieudanych oddelegowań. Różnorodność może być zasobem, ale dopiero wtedy, gdy jest kompetentnie zarządzana.

Re_Mind – trzy dni wielowątkowych debat na temat psychologii

W dniach 22–24 czerwca 2026 r. Wrocław był miejscem spotkania wybitnych psychologów, naukowców, ekspertów i artystów z Polski i zagranicy. ‍Kongres i Festiwal Psychologiczny Re_Mind – trzy dni wielowątkowych debat na temat psychologii, a także warsztatów, działań artystycznych oraz innych aktywności zbudowanych wokół tego, jak wiedza o człowieku może być użyteczna we wszystkich obszarach życia społecznego i gospodarczego.

Inicjatorem i organizatorem Kongresu i Festiwalu Psychologicznego Re_Mind jest Uniwersytet SWPS, a współorganizatorami są Miasto Wrocław i Telewizja Polska.

Zadanie dofinansowane ze środków MNiSW.

Wyłącznym Sponsorem Strategicznym wydarzenia jest KGHM Polska Miedź

Sponsorem wydarzenia jest: Audika.

Patronat honorowy nad wydarzeniem objęli: Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Wiceprezes Rady Ministrów - Minister Spraw Zagranicznych, Wiceprezes Rady Ministrów – Minister Obrony Narodowej, Minister Edukacji, Minister Zdrowia, Minister Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Ministerstwo Aktywów Państwowych, Ministerstwo Cyfryzacji, Ministerstwo Sportu i Turystyki, Ministerstwo Sprawiedliwości, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Rzecznik Małych i Średnich Przedsiębiorców, Wojewoda Dolnośląski, Marszałek Województwa Dolnośląskiego, NASK-PIB, Narodowe Centrum Kultury oraz Polskie Towarzystwo Psychologiczne.

Partnerami i patronami akademickimi są: Akademia Muzyczna im. Karola Lipińskiego we Wrocławiu, Akademia Sztuk Pięknych im. Eugeniusza Gepperta we Wrocławiu, Akademia Wychowania Fizycznego im. Polskich Olimpijczyków we Wrocławiu, Akademia Wojsk Lądowych, Papieski Wydział Teologiczny we Wrocławiu, Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Uniwersytet Medyczny im. Piastów Śląskich we Wrocławiu, Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu, Uniwersytet Wrocławski oraz Uniwersytet Opolski.

Partnerami wydarzenia są: Fundacja PZU, Fundacja Voelkel oraz Mercedes-Benz Grupa Wróbel.

Strategicznym Partnerem Medialnym są: Newsweek Psychologia, Newsweek, Onet, Medonet, Forbes, Forbes Women oraz Fakt.

Patronami medialnymi są: Gazeta Wyborcza, wyborcza.pl, Wysokie Obcasy, gazeta.pl, Polska Agencja Prasowa, Nauka w Polsce, Charaktery, Psychologia w Praktyce, Chillizet, TOK FM, Twój Styl, twojstyl.pl, Pani oraz Akademickie Radio Luz.

Szczegóły wydarzenia na: www.re-mind.pl

¹ Pettigrew, T. F., & Tropp, L. R. (2006). A meta-analytic test of intergroup contact theory. Journal of Personality and Social Psychology, 90(5), 751–783. https://doi.org/10.1037/0022-3514.90.5.751pan>

² CBOS, Komunikat z badań nr 62/2022 Polacy wobec uchodźców z Ukrainy; CBOS, Komunikat z badań nr 96/2025, Polacy o pomocy uchodźcom z Ukrainy i dalszych losach wojny;

³ Bennett, M. (1986). A developmental approach to training for intercultural sensitivity. International Journal of Intercultural Relations 10, no.2: 179-95.

⁴ Arnett, J. J., The neglected 95%: Why American psychology needs to become less American. American Psychologist, 2008

⁵ Badanie Ipsos dla KPMG na temat oddelegowań długoterminowych, 2023

⁶ Gao, G. (2010). The effects of intercultural training upon the organizational performance of multinational corporations in China. International Journal of Business Anthropology, 1(2). https://doi.org/10.33423/ijba.v1i2.1198

dr

Maria Baran

Biogram