sz logo

logo uswps nazwa 3

Co musi umieć lider – opowiadają praktycy

Po dekadach kalkulacji na chłodno, biznes zaczął mieszać dwa wizerunki: obliczonego na zysk Ebenezera Scrooge’a i poczciwego ojca Goriot. Z tej mikstury wyłonił się współczesny lider, który z jednej strony nastawiony jest na cel, z drugiej – na humanistyczne wartości. Każdy przywódca, czy to wielkiego globalnego przedsięwzięcia, czy małej, rodzinnej firmy, powinien kierować się maksymą, że kto stoi w miejscu, ten się cofa. Jak zatem podnosić kompetencje lidera? Jak można bardziej się rozwinąć, gdy jest się już na szczycie? O ciągłym stawaniu się jeszcze skuteczniejszym, lepszym przywódcą opowiedzą kolejno: Anna Nizio – SSC & Business Transformation Advisory z 4Synchronicity, Katia Roman-Trzaska – założycielka Szkoły Gotowania Dla Dzieci Little Chef, Magdalena Korycka – założycielka sieci gabinetów podologicznych FootMedica oraz Adam Mucha – dyrektor agencji interaktywnej Frogriot.

Z jednej strony za liderem stoi osobowość, temperament, charyzma, z drugiej szereg odpowiednio dobranych umiejętności, które kształtują jego wizerunek jako szefa. Trudno jest rozdzielić te dwie sfery, bo jak rozdzielić to, kim się jest, od tego, co się wie i co się chce w sobie rozwijać? Nasi komentatorzy, przedstawiciele różnych branż, podzielą się refleksjami na temat tego, co ich uczy i co ich rozwija jako liderów.

Po pierwsze: obserwacja

– Jim Collins, autor słynnej książki „Od dobrego do wielkiego”, pisał, że najbardziej efektywnym przywódcą jest ten, kto odpowiednio łączy pokorę i determinację – mówi Anna Nizio, SSC & Business Transformation Advisory z 4Synchronicity. – Ponieważ istnieje dziś wiele teorii na temat tego, jaki lider powinien być – że empatyczny, że skuteczny, że wyważony w emocjach itd., dorzuciłabym jeszcze do tych cech pokorę i determinację.

Niewiele się jednak mówi, jak lider powinien poszerzać własne kompetencje, by być jeszcze skuteczniejszym. Moim zdaniem tym, co najbardziej rozwija menedżerów i szefów o przywódczym zacięciu, jest obserwacja. I nie tylko tych osób, które są autorytetami w branży, lecz także swoich pracowników, od których można się nierzadko więcej nauczyć niż podczas konferencji czy szkoleń. Mnie osobiście jednak najlepiej rozwijają pierwsze spotkania, gdy otwieram projekt. Często współpracuję z zagranicznymi firmami, więc możliwość obserwacji nowych struktur, nowych kultur organizacyjnych, relacji w zespole, sposobu komunikacji, uznaję za kluczowe dla swojego rozwoju – dodaje.

Po drugie: odpowiedzialność

– Jedną z najważniejszych kompetencji lidera jest umiejętność budowania zespołu w taki sposób, żeby pracownicy czuli się odpowiedzialni za to, co robią – stwierdza Katia Roman-Trzaska, założycielka szkoły gotowania dla dzieci Little Chef oraz prezeska fundacji Samodzielność od Kuchni. –  A poczują się odpowiedzialni, jeśli poczują się wysłuchani. Lubię zadawać pytanie „dlaczego”. Dlaczego dziś robimy tak, dlaczego nie inaczej, a co by było, gdyby spróbować itd. Nie mam poczucia, że jestem alfą i omegą, szczególnie, że staram się pracować z ludźmi, którzy w różnych aspektach są lepsi ode mnie. Ja mam im stworzyć przestrzeń do rozwoju firmy, siebie, świata i dać odwagę do wzięcia odpowiedzialności za projekty. A tak będzie, jeżeli zespół rozumie po co robi pewne rzeczy, zna cel, identyfikuje się z nim.

Dla podnoszenia własnych kompetencji robię cztery rzeczy: czytam, oglądam, słucham, rozmawiam. Czytam m.in. o leadershipie, który oparty jest na wartościach bliskich mnie i moim pracownikom. Oglądam konferencje TED-a. Słucham wykładów Johna Scherera. Rozmawiam z moimi współpracownikami i znajomymi z różnych „baniek”. W formułowaniu własnych teorii przydaje się perspektywa zarządzania ludzi zarówno z dużych korporacji, jak i NGO-sów czy administracji. Ciekawość ludzi jest bardzo pomocna w zarządzaniu. Najważniejsze w całościowym spojrzeniu na przywództwo był dla mnie program Leadership Academy for Poland. Buduję organizacje, które mają przetrwać długo i być oparte na wartościach. Takie nie mogą się opierać ani na jednostce, ani na zamordyzmie, bo to ma krótkie nogi. I słusznie – puentuje Katia Roman-Trzaska.

Po trzecie: wartości

– Lider powinien mieć przede wszystkim swoją wizję, wiedzieć dokąd zmierza firma, a do tego zarażać swoją pasją, zaangażowaniem i zachęcać ludzi do realizacji wspólnych celów – mówi Magdalena Korycka, założycielka sieci gabinetów podologicznych FootMedica. – Dzięki temu, że lider tworzy warunki do współpracy poprzez promowanie wspólnych celów i budowanie wzajemnego zaufania, pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa. Należy pamiętać o uznaniu i docenianiu wkładu innych w sukces przedsięwzięcia.

Ważne jest również, żeby zespół nie tylko składał się z osób podobnych do lidera, lecz także, żeby reprezentował odmienne od niego kompetencje. Daje to możliwość wzajemnego uzupełniania się. Dzielenie się z ludźmi odpowiedzialnością i zwiększanie ich swobody działania jest istotne, by osoby w zespole czuły się ważne i potrzebne. Mimo zróżnicowania ich cech, kompetencji, to, co często ich łączy, to podobne wartości, które mogą być tym wspólnym mianownikiem. Na etapie rekrutacji dobrze jest porozmawiać o wartościach, jakie przyświecają firmie. W moim przypadku jest tak, że zatrudniam głównie specjalistów – podologów, fizjoterapeutów, lekarzy; ich wszystkich motywuje sukces w leczeniu pacjentów.

Od kiedy zaczęłam zajmować się zarządzaniem, bardzo dużo czytam, szkolę się. Ważne jest dla mnie stałe doskonalenie siebie, a także tworzenie warunków do doskonalenia i rozwoju dla zespołu. Dobrze pamiętam pierwsze szkolenie z zakresu zarządzania zespołem, które odbyłam niedługo po tym, jak odeszłam z korporacji, a gdy byłam na etapie organizowania własnej firmy. Podczas tego szkolenia poruszonych było wiele wątków na temat tego, jak zbudować zespół, który będzie oparty na wspólnych wartościach i będzie identyfikował się ze swoją pracą. Bardzo mnie to ukształtowało.

Teorii na temat bycia dobrym liderem jest wiele i zapewne nie wszystko uda nam się wdrożyć w życie, jak też one nie uchronią nas przed popełnieniem błędów. Warto jednak z tych różnych teorii czerpać inspirację, by stawać się coraz lepszym w swojej roli – mówi Magdalena Korycka.

Po czwarte: zarządzanie zespołem

– Dzielę cechy menedżerskie na dwa rodzaje: interpersonalne i techniczne. Ciężko mi powiedzieć, które z nich są ważniejsze, natomiast na swoim przykładzie, jako że posiadam background techniczno-designerski, mogę stwierdzić, że dla mnie istotniejszy jest rozwój wszelkich cech interpersonalnych, ponieważ to ich mi zdecydowanie bardziej brakuje i na ich rozwój stawiałbym w kontekście samorozwoju menedżerskiego – stwierdza Adam Mucha, dyrektor agencji interaktywnej Frogriot. – Szczególnie, że narzędziówki nauczyć się może każdy, kto potrafi przyswoić instrukcje z sieci. Wśród szeregu cech interpersonalnych, którymi powinen wykazywać się każdy menedżer, m.in. delegowanie zadań, negocjacje, zarządzanie kryzysem, egzekucja i ocena czy komunikacja, najwyżej stawiam umiejętność zarządzania zespołem i uważam ją za kluczową ze skillsetu każdego menedżera. Dobre zarządzanie zespołem, to więcej niż połowa sukcesu.

Pewnie nie będę specjalnie oryginalny, gdy powiem, że w przypadku inspiracji zawsze warto odwołać się do literatury. Cenną dla mnie książką jest „Robimy hałas” Raphaela Honnigsteina. To historia obecnego trenerera piłkarskiej drużyny Liverpoolu – Jurgena Kloppa, który, dzięki swojej ciężkiej pracy i determinacji, ze średniej klasy zawodnika grającego na rogatkach niemieckiej Bundesligi stał się najpierw grającym trenerem FSV Mainz, a później odnosił sukcesy już jako trener Borussi Dortmund i Liverpoolu. Dla mnie jednak to przede wszystkim opowieść o tym, jak z wyrobnika-specjalisty można się stać najwyższej klasy menedżerem i strategiem.

 

258 Kinga Padzik

Anna Nizio

Od kilkunastu lat związana z branżą SSC/BPO. Z sukcesem przeprowadzała projekty offshoringu, nearshoringu oraz insourcingu dla globalnych marek, takich jak Avon czy Discovery. Ma doświadczenie w zarządzaniu operacjami finansowymi dostarczanymi z Centrów zlokalizowanych w Polsce, Rosji, Indiach, Chinach oraz Argentynie. Brała udział zarówno w zakładaniu nowych CUW, jak i w zawieraniu kontraktów z zewnętrznymi dostawcami usług (BPO). Wdrożyła również wiele projektów z zakresu standaryzacji i optymalizacji procesów biznesowych.

258 Kinga Padzik

Katia Roman-Trzaska

Fascynatka edukacji kulinarnej i przedsiębiorczości kobiet. Nie może usiedzieć na miejscu, więc wstała zza prawniczego biurka, rozdała eleganckie garsonki i otworzyła pierwszą w Polsce szkołę gotowania dla dzieci Little Chef. A że nauka gotowania najbardziej jest potrzebna tym, którzy nie mają możliwości gotowania – młodzieży z domów dziecka – założyła fundację Samodzielność od Kuchni. Mentorka Sieci Przedsiębiorczych Kobiet.

fot. Michał Przeździk Buczkowski – Budzik Studio

258 Kinga Padzik

Magdalena Korycka

Założycielka i właścicielka sieci klinik podologiczno-fizjoterapuetycznych FootMedica, prezes Pro Pedis, lidera w zakresie zaopatrzenia gabinetów ortopodologicznych oraz w branży szkoleniowej w zakresie diagnostyki i leczenia stóp. Absolwentka SGH na kierunku finanse i bankowość, studiów podyplomowych z zakresu finansów na Uniwersytecie Paris-Dauphine, studiów podyplomowych Informatyczne Systemy Zarządzania. Jest certyfikowanym ekspertem zarządzania projektami z kilkunastoletnim doświadczeniem w pracy dla największych światowych korporacji. Propagatorka podologii w Polsce, pasjonatka zdrowego i aktywnego stylu życia oraz podróży. Mentorka Sieci Przedsiębiorczych Kobiet.

258 Kinga Padzik

Adam Mucha

Założyciel i dyrektor agencji interaktywnej Frogriot. Grafik i architekt user experience, jako freelancer realizował projekty dla Orange, Orsay i Agnieszki Radwańskiej. Strateg w firmie i na boisku piłkarskim, choć we właściwym momencie podjął właściwą decyzję o traktowaniu web designu zawodowo, a sportu jako hobby.

Artykuł powstał we współpracy z Siecią Przedsiębiorczych Kobiet.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo